Construire une équipe BD crypto de zéro à un : retours d'expérience pratiques d'a16z
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Construire une équipe BD crypto de zéro à un : retours d'expérience pratiques d'a16z
Recruter les bonnes personnes au bon moment est la clé du succès.
Dédié à des analyses Web3 approfondiesAuteur : Christian Crowley, Pyrs Carvolth, Maggie Hsu & Mehdi Hasan, a16zcrypto
Traduit par : TechFlow
Construire une équipe efficace de développement commercial (BD) et de croissance dans l'industrie de la cryptographie n'est pas chose facile. La dynamique unique du secteur rend difficile la simple reproduction des structures organisationnelles ou modèles de recrutement Web2. Et à mesure que les fintechs et services financiers s'impliquent davantage dans l'espace crypto, le paysage continue d'évoluer. La configuration idéale pour un rôle BD dépend entièrement du produit que votre entreprise construit et des résultats visés.
Par exemple, développez-vous un produit sur une blockchain publique, en ciblant l’augmentation de la valeur totale verrouillée (TVL) et du nombre d’utilisateurs ? Ou êtes-vous un fournisseur d’infrastructure cherchant à aider les fintechs et néobanques à intégrer des fonctionnalités crypto à leurs produits principaux ? Selon vos réponses à ces questions, votre stratégie de développement commercial et de croissance doit être adaptée en conséquence.
Avant de recruter, clarifiez clairement ce que votre entreprise construit, comment mesurer le succès, et comment un nouveau rôle BD ou croissance peut contribuer à atteindre vos objectifs.
Cet article ne propose pas un guide étape par étape valable pour tous les types d’entreprises crypto, mais vise à partager des recommandations pratiques et des enseignements tirés de l’expérience réelle au sein de l’écosystème crypto, destinés aux équipes qui construisent activement et collaborent étroitement avec des fondateurs.
Mais d’abord, comment la crypto transforme-t-elle le BD ?
Le développement commercial (BD) et la croissance dans la crypto diffèrent fondamentalement du Web2 traditionnel, plusieurs facteurs clés changeant complètement la donne :
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Conception du jeton : Savoir quand et comment utiliser des jetons dans des partenariats ou des incitations conjointes exige une compréhension approfondie de l’écosystème cible ainsi qu’une maîtrise solide de sa propre économie de jeton (tokenomics). Une utilisation judicieuse peut stimuler la croissance utilisateur via les produits partenaires, tandis qu’un usage abusif peut mener à des expérimentations coûteuses aux retours minimes.
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Modèles de distribution : La distribution en crypto se fait généralement sur chaîne (on-chain), ce qui signifie que vous devez concevoir des stratégies autour des portefeuilles, des airdrops et des tâches, plutôt que de compter sur les listes de diffusion ou la publicité payante.
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Gouvernance décentralisée : Dans certains cas, les accords doivent être approuvés par une gouvernance décentralisée, impliquant donc de gagner le soutien d'une organisation autonome décentralisée (DAO) plutôt que d’une équipe dirigeante traditionnelle. Cela implique souvent de gérer un groupe plus large et complexe de parties prenantes.
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Écosystème open source : L’industrie crypto fonctionne généralement sur des écosystèmes ouverts et sans autorisation préalable, où la majorité du code est open source. Cela rend la concurrence plus transparente et permet une copie rapide des stratégies réussies.
Ces points ne s’appliquent pas à tous les projets, et selon votre produit, certains seront plus importants que d’autres. Mais ils représentent des niveaux d’analyse inexistants dans les stratégies Web2 classiques. Si l’un de ces éléments est central à la croissance de votre produit, il déterminera directement le type de profil recherché, les expériences prioritaires et la rapidité avec laquelle cette personne pourra commencer à produire des résultats concrets.
Comprendre quels sont les dynamiques essentielles pour votre produit peut influencer tout, de votre entrée sur le marché à la façon dont vous construisez des partenariats et mesurez le succès.
Première étape : Clarifier les besoins du poste
Tout d’abord, comprenez vos besoins et ce que vous espérez accomplir grâce à ce recrutement.
Avant de lancer le processus, l’équipe doit bien comprendre pourquoi ce nouveau rôle est crucial pour la réussite commerciale, et quelles fonctions précises doivent être recrutées. Voici quelques orientations professionnelles courantes dans les domaines du développement commercial et de la croissance, ainsi que leurs différences :
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Développement commercial (BD) : Concentré sur les transactions stratégiques, comme les partenariats entreprises, les listings sur exchanges ou l’intégration avec des portefeuilles, afin d’élargir les canaux de distribution et l’accès utilisateur.
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Croissance : Axé sur les boucles pilotées par le produit (par exemple, programmes de parrainage auto-renforçants ou effets réseau) et l’optimisation des entonnoirs (améliorer chaque étape du parcours client, de la découverte à la conversion, puis à la rétention et à la monétisation).
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Partenariats : Centré sur les intégrations produit (intégrer votre produit à d'autres plateformes ou permettre aux partenaires de construire sur la vôtre), les campagnes marketing conjointes ou autres collaborations stratégiques pouvant amplifier la distribution.
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Revenus : Se concentre sur l’extension de la vente aux clients après avoir atteint le product-market fit.
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Écosystème : Plus large, incluant souvent les relations développeurs (DevRel), les fondations ou programmes communautaires de récompenses pour inciter des applications tierces, outils et infrastructures, ainsi que la croissance communautaire de base pour étendre le réseau global.
Ces rôles ne sont pas interchangeables. Bien qu'ils relèvent tous du « développement commercial » ou du « marketing », chacun requiert des compétences et indicateurs de succès totalement différents. Tenter de faire tenir toutes ces responsabilités dans une seule personne peut entraîner un malpositionnement ou une performance médiocre. Une erreur fréquente consiste à attendre d’un « excellent talent BD » qu’il gère simultanément les boucles de croissance, l’exploitation des revenus et la construction d’écosystème, alors que la dispersion des efforts signifie généralement que rien n’est fait correctement. Par conséquent, avant de définir le rôle, clarifiez précisément l’impact souhaité et utilisez un intitulé de poste précis pour éviter toute confusion. Nous avons souligné dans d'autres articles que cette étape est cruciale pour tout poste. Cette étape fondamentale est trop souvent négligée au début du processus de recrutement, et cette omission peut s’aggraver comme une boule de neige. Si vous ne savez pas exactement ce dont vous avez besoin, cela affectera tous les processus suivants : recherche de talents, présélection, attentes vis-à-vis des candidats et structure de rémunération.
Considération clé : Signification du premier recrutement
Au stade initial d’une startup, l’exécution est primordiale. Les startups en forte croissance ont besoin de personnes capables de tirer le meilleur parti d’un temps, d’un budget et de ressources humaines limités, qui peuvent non seulement élaborer des stratégies, mais aussi agir concrètement. Cela inclut souvent l’approche proactive, la prospection et le tri des prospects, l’animation d’appels exploratoires, et une compréhension approfondie des problèmes clients ainsi que de la manière dont votre produit y répond.
Il est également important de définir des indicateurs et objectifs clairs pour le premier recrutement, directement liés au produit. Par exemple : nombre de protocoles pilotes signés ou d’intégrations avec des protocoles pertinents, volume de prospects dans les verticals prioritaires, ou établissement de partenariats clés dans des catégories importantes.
Avant d’atteindre le product-market fit (PMF), les objectifs BD peuvent devenir complexes. La tentation de poursuivre de grands partenariats est forte, mais cela peut se retourner contre vous. Obtenir trop tôt un mauvais « grand client » peut amener l’équipe à se concentrer excessivement sur une exigence fonctionnelle unique ou une intégration personnalisée, au détriment d’autres aspects plus cruciaux du produit, qui pourraient être essentiels à une adoption plus large. Bien que les accords stratégiques puissent apporter distribution, crédibilité ou revenus précoces, ils risquent aussi de distraire l’équipe des itérations nécessaires pour trouver le PMF.
Au fur et à mesure que le produit mûrit, les objectifs BD évoluent, mais sans indicateurs ni jalons clairs, il devient difficile de mesurer les progrès du nouveau rôle. Liez ces indicateurs à la rémunération, en fixant des objectifs à la fois ambitieux et réalisables (si la rémunération inclut des jetons, consultez notre article sur la rémunération en jetons).
Une fois les attentes du rôle définies, l’équipe peut envisager le moment opportun, le niveau d’expérience et le profil adéquat, ce qui sera développé dans la section suivante.
Deuxième étape : Déterminer quand et qui recruter
Recruter un responsable du développement commercial (BD) ou de la croissance peut doubler l’efficacité d’une entreprise, mais seulement si les conditions sont réunies et que le timing est bon. Avant d’atteindre le product-market fit, l’équipe a besoin d’un profil polyvalent capable d’explorer des cas d’usage, tester des stratégies efficaces, et si nécessaire, aider au développement fonctionnel du produit. Après le PMF, l’accent bascule vers la mise à l’échelle : construire des systèmes reproductibles, définir des indicateurs clairs, et se concentrer sur l’exécution de stratégies éprouvées.
Comment les fondateurs peuvent-ils optimiser leur premier recrutement ?
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Avant le PMF : Recrutez un profil flexible, capable d’explorer des cas d’usage et de valider des stratégies efficaces.
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Après le PMF : Recrutez un expert de la mise à l’échelle, rompu aux processus de vente, aux systèmes reproductibles et à la gestion d’équipe.
Voici quelques questions fréquentes que l’on nous pose concernant le recrutement, du niveau d’expérience à la connaissance du secteur crypto. Chaque entreprise y répond différemment, mais certaines tendances méritent d’être connues pour éviter des erreurs coûteuses.
Quand recruter un directeur des revenus (CRO) ou un directeur de la croissance (CGO) ?
Lors du recrutement de cadres dirigeants, l’exécution est primordiale au stade initial. Les startups ont besoin de ressources capables d’agir concrètement, pas uniquement de formuler des stratégies. Ainsi, recruter trop tôt un CRO ou CGO peut entraîner des coûts élevés et des résultats inefficaces.
Un vrai CRO/CGO nécessite un moteur go-to-market (GTM) mature, incluant un processus de vente reproductible, un support client réussi, des ressources marketing et un flux stable de prospects pour pleinement s’épanouir. Or, la plupart des projets avant le PMF n’ont pas besoin de ces systèmes complexes. Si vous hésitez sur la nécessité d’un CRO ou CGO, vous n’en avez probablement pas encore besoin. À un stade précoce, un profil « opérationnel » capable de diriger tout en exécutant est plus adapté — quelqu’un qui peut conclure des accords tout en lançant la construction d’une équipe de vente ou de croissance. Restez discipliné et attendez que l’activité ou le moteur GTM soit prêt avant de recruter un cadre supérieur.
Les profils GTM ont-ils besoin d’un bagage technique ?
Cela dépend de la nature du produit et de la cible utilisateur. Si votre produit s’adresse à des développeurs ou est un protocole d’infrastructure, l’expérience technique est souvent nécessaire, même au niveau CRO/CGO.
Si votre produit est au niveau applicatif, connaître les concepts techniques est utile, mais un bagage technique n’est pas indispensable.
À quel point l’expérience en crypto est-elle importante ?
Cela dépend de votre catégorie de produit. Si vous construisez un produit comme une couche 1 ou un protocole d’infrastructure, l’expérience crypto est généralement indispensable, car la technologie sous-jacente est complexe et étroitement liée aux autres composants fondamentaux de l’écosystème. De plus, pour certains projets, la fluidité culturelle (comprendre les normes locales, mèmes, incitations et dynamiques communautaires propres à la crypto) peut être déterminante pour réussir.
Cependant, ne négligez pas les talents venant de l’extérieur du secteur crypto. Pour de nombreux rôles, l’expérience crypto n’est pas une condition stricte — un candidat peut apprendre les bases des portefeuilles, protocoles et activités on-chain. En revanche, certaines qualités ne s’apprennent pas, comme l’empathie client ou d’excellentes compétences en communication.
Le secteur crypto est encore en maturation, et l’expérience peut être rare. Des talents venant de la fintech, de l’open source, du jeu ou d’autres technologies de pointe peuvent apporter de nouvelles stratégies, justement parce qu’ils ne sont pas enfermés dans la pensée traditionnelle crypto. Certaines des meilleures stratégies viennent souvent de ceux qui refusent de suivre les règles établies.
Autres considérations pour les premiers recrutements :
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Cette personne doit-elle chercher de nouvelles opportunités (prospection) ou gérer des relations existantes (gestion interne) ? Cette distinction est importante car elle demande des compétences différentes.
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Construisez-vous à partir de zéro ou élargissez-vous une stratégie déjà réussie ? Vous pourriez avoir besoin de quelqu’un capable de gérer l’incertitude, ou au contraire de quelqu’un spécialisé dans l’optimisation d’une stratégie existante.
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Quelle est votre stratégie de partenariat ? Cette personne doit-elle réaliser peu d’intégrations profondes ou de nombreuses collaborations légères ? Clarifier ce besoin (profondeur vs rapidité, largeur) influence fortement la définition du rôle.
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A-t-il ou elle déjà réussi dans un rôle similaire, avec une expérience concrète ? Une personne ayant réussi dans un autre type d’entreprise (stade, produit, etc.) ne réussira pas nécessairement chez vous.
Erreurs fréquentes :
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Recruter un profil trop senior (perte d’exécution) : Des profils très expérimentés s’attendent souvent à diriger une équipe et concevoir des stratégies, or le besoin initial est surtout l’exécution.
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Recruter un profil trop généraliste (manque de compétences GTM) : Un généraliste sans expérience en go-to-market aura du mal à prioriser les meilleures stratégies précoces. Les premiers recrutements GTM demandent généralement des compétences pointues et manuelles.
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Définir des objectifs flous (ex. « faire du BD » sans savoir ce que signifie le succès) : Donner une mission vague met le recruté en situation d’échec. Il est crucial de définir clairement ce que représente le succès.
Conception de l’équipe : Stratégies GTM dans la crypto
Au fur et à mesure que les startups grandissent, les fondateurs se demandent souvent comment structurer leur équipe go-to-market (GTM). S’il n’existe pas de réponse unique, certains modèles réussis et pièges à éviter méritent d’être connus.
Voici des questions fréquentes et bonnes pratiques concernant la structure d’équipe pour les projets L1, L2, applicatifs et d’infrastructure.
Le BD, la croissance et le marketing doivent-ils être gérés par une seule personne ?
Au stade initial, cela peut être géré par un responsable GTM fort, mais à mesure que l’équipe grandit, séparer ces fonctions devient plus logique.
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BD : Concentré sur les transactions et partenariats.
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Croissance : Axé sur l’optimisation des entonnoirs et les stratégies pilotées par le produit.
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Marketing : Spécialisé dans la construction de marque et la communication.
Chaque fonction a son propre rythme et ses propres indicateurs ; les maintenir fusionnés longtemps peut nuire à certaines d’entre elles.
Avez-vous besoin d’un rôle précoce de succès client ou de support d’intégration ?
Pour clarifier, le succès client gère principalement les relations clients existantes, aide à résoudre les problèmes produits, assure que les clients tirent continuellement de la valeur et restent actifs (voire achètent davantage). Ce rôle est particulièrement important pour les produits complexes, hautement personnalisés ou de type SaaS.
En phase initiale, une équipe produit et développement flexible peut souvent assumer ces tâches. Toutefois, si votre produit nécessite un fort accompagnement (ex. infrastructure, outils de développement ou intégration de protocoles), investir tôt dans un rôle dédié de succès client peut être pertinent, même s’il n’est pas nommé ainsi.
Quand les fondateurs doivent-ils segmenter le BD par marché ou vertical ?
Certains équipes se divisent par secteur, par exemple DeFi, NFT, jeux, banques et institutions financières. Cette approche convient après avoir trouvé une traction sur des cas d’usage principaux, pas avant. Sinon, cela pourrait conduire à trop se focaliser sur un domaine non encore validé.
Si votre produit n’est pas encore mature ou que votre base utilisateurs n’est pas établie, gardez l’équipe plate. Un responsable BD expérimenté peut couvrir plusieurs domaines simultanément.
Quelles sont les meilleures pratiques pour les équipes de protocoles Layer 1 / Layer 2 ?
Les équipes BD des protocoles font face à des défis uniques, car elles ne construisent pas simplement un produit, mais un réseau. Cela signifie souvent que le BD n’est pas une fonction unique, mais plusieurs rôles complémentaires travaillant ensemble pour stimuler la croissance du réseau.
Voici une répartition courante :
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Équipe BD centrale : Focalisée sur l’attraction de développeurs et de projets construisant sur la L1/L2.
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Équipe écosystème : Gère le financement, la communauté et la gouvernance.
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Équipe d’intégration technique : Soutient les projets partenaires dans leur déploiement sur le réseau.
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Équipes régionales : Traite les langues locales et la promotion régionale, répondant aux besoins spécifiques par région.
Comment planifier l’expansion géographique ?
Contrairement aux lancements traditionnels, les projets crypto sont généralement globaux dès le départ. Il est donc crucial de prioriser les régions où l’adoption existe déjà. Installer un poste GTM régional à plein temps n’est pas conseillé tant qu’une traction significative ou un intérêt marqué n’a pas été observé dans une région.
Cependant, selon les besoins du produit, recruter un(e) community manager junior dans un pays à fort intérêt précoce peut renforcer l’engagement local. Le moment optimal dépend de l’adoption réelle du produit et du potentiel de croissance futur dans cette zone.
Comment gérer le GTM orienté gouvernance / communauté ?
La gouvernance est le processus de prise de décision coordonné par une communauté décentralisée, une caractéristique unique de la crypto, pertinente uniquement pour certains projets. Le BD traditionnel repose sur une hiérarchie décisionnelle et des négociations directes, tandis que le BD piloté par la gouvernance met l’accent sur la participation communautaire et la transparence blockchain.
Par exemple, lors de l’expansion d’un protocole sur plusieurs blockchains, la gouvernance communautaire joue un rôle clé via une DAO ou un mécanisme de gouvernance du protocole. Des protocoles DeFi comme Uniswap ou Aave utilisent leurs DAO et votes des détenteurs de jetons pour décider du déploiement multichaîne, des mises à jour de protocole, de la gestion des fonds ou des paramètres d’émission de jetons.
Un responsable BD efficace doit piloter les propositions, mobiliser les représentants et promouvoir les votes de gouvernance — à la fois une partie du BD et une forme de plaidoyer communautaire, incluant communication et campagnes.
Voici quelques subtilités que les candidats doivent comprendre concernant BD et gouvernance.
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Pas seulement vendre, mais aussi comprendre le produit : Les forums de gouvernance regorgent de propositions à différents stades, pouvant impliquer des années de construction et d’itérations. Chaque vote exige que le candidat comprenne le contexte historique de la proposition et comment elle s’inscrit dans l’évolution globale. L’expérience commerciale seule ne suffit pas ; le candidat doit aussi avoir des compétences produit pour raconter une histoire convaincante et gérer les activités post-vote (ex. expliquer les résultats et leurs impacts sur le protocole).
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Gouvernance et influence des « gros joueurs » : Le candidat doit exceller dans la relation et la construction communautaire, tout en étant capable d’expliquer clairement la valeur aux parties prenantes. Cela passe souvent par une prospection directe pour obtenir le soutien des gros détenteurs (« baleines »), tout en gagnant l’adhésion des petits détenteurs via les forums de gouvernance et canaux communautaires (comme X et Discord).
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Dynamiques on-chain et off-chain : De nombreux forums communautaires réussis reposent non seulement sur l’interaction en ligne, mais aussi sur des retours hors chaîne. Les propositions commencent souvent par des discussions hors chaîne, mais aboutissent à des votes contraignants sur chaîne. Cette approche hybride permet de créer des relations profondes et de la confiance, tout en étant exposée à l’examen de la communauté crypto plus large.
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L’essentiel est la transparence, et de s’assurer que même si la majorité des discussions ont lieu hors chaîne, tous les électeurs potentiels sachent clairement où se déroulent les discussions et comment certaines décisions sont prises. Dans de nombreux cas, interagir avec la communauté durant la phase de discussion est crucial. Le candidat doit pouvoir élaborer des propositions claires, fondées sur des données, pour proposer ou répondre à une proposition spécifique, tout en possédant les compétences pour répondre aux objections publiques.
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Difficultés de coordination : Comparé aux négociations traditionnelles, la gouvernance crypto implique de multiples parties prenantes aux profils variés et dispersées dans différents fuseaux horaires, ce qui peut entraîner fatigue décisionnelle ou blocages. Le candidat doit faire preuve de patience, d’organisation et d’une attention méticuleuse aux détails.
Erreurs fréquentes :
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Garder trop longtemps fusionnés BD, croissance et marketing au lieu de leur donner des axes distincts. Ne pas séparer rapidement ces fonctions peut nuire à certaines d’entre elles, car chaque domaine nécessite des compétences plus poussées et une concentration accrue une fois la traction acquise.
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Fractionner trop tôt par vertical ou région avant d’avoir confirmé le product-market fit. Une spécialisation prématurée peut gaspiller des ressources en poursuivant de mauvais marchés avant même de connaître ceux où la demande est la plus forte.
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Manque de soutien technique : Pour les produits nécessitant un fort accompagnement d’intégration, l’absence de soutien technique limite l’efficacité du GTM.
Processus de recrutement : Bonnes pratiques
Recruter des talents en développement commercial (BD), croissance ou marketing ne se limite pas à lire un CV, mais consiste à évaluer la pensée, la communication et les capacités concrètes du candidat dans des scénarios réels. Un bon processus d’entretien doit être suffisamment structuré pour comparer équitablement les candidats, tout en restant assez flexible pour s’adapter à des profils exceptionnels. Face à un candidat aux expériences hautement pertinentes ou à la vision originale, ajuster le processus pour mieux explorer son potentiel est justifié.
Étapes clés du processus d’entretien :
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Analyse de cas
Demander au candidat d’analyser un cas lié à votre produit, de préférence basé sur une transaction réelle ou anonymisée.
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Privilégiez les cas réels plutôt que les hypothèses théoriques.
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Invitez le candidat à présenter une transaction concrète menée, une stratégie GTM exécutée ou une initiative communautaire pilotée.
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Observez sa capacité à assumer la responsabilité, à s’adapter, et à communiquer clairement ses résultats.
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Démonstration simulée
Demander au candidat de concevoir une stratégie de prospection ou de traiter une demande entrante complexe. Par exemple, fournir une demande vague (« un protocole souhaite explorer des opportunités de collaboration ») et observer comment il/elle évalue l’opportunité, construit une proposition et avance vers un partenariat.
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Entretiens transverses
Selon le stade de l’entreprise, organiser des entretiens avec les équipes marketing, produit, juridique et autres équipes devant collaborer avec le BD. Même si certaines collaborations semblent prometteuses initialement, elles peuvent échouer sans soutien produit ou conformité juridique.
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Rencontre avec les fondateurs
Pour les premiers recrutements BD, en particulier le premier, rencontrer les fondateurs est crucial afin d’assurer l’alignement sur les objectifs et valeurs de l’entreprise. À mesure que l’équipe s’agrandit, les fondateurs n’ont pas besoin de rencontrer chaque candidat, mais le processus doit garantir que les nouveaux membres s’intègrent bien et travaillent efficacement.
Pourquoi ces méthodes fonctionnent ?
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Tester simultanément la réflexion stratégique et les compétences d’exécution.
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Observer les compétences de communication sous pression.
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Permettre aux parties prenantes clés de s’aligner à l’avance.
Le cœur du développement commercial réside dans l’apprentissage rapide, la concentration sur l’essentiel et la capacité à plonger en profondeur quand nécessaire. Pendant l’entretien, n’attendez pas que le candidat connaisse parfaitement votre produit, mais cherchez des qualités d’adaptation, de résolution de problèmes et de réaction face à un environnement en mutation rapide.
Accordez suffisamment de temps pour évaluer sérieusement les candidats, tout en maintenant une communication fluide. Le processus de recrutement reflète l’image de votre entreprise, et même les petits détails s’accumulent pour influencer, à long terme, la réputation des fondateurs et de l’équipe.
Le thème central ici est le timing : recruter la bonne personne au bon moment peut accélérer fortement le développement de l’entreprise, tandis qu’un mauvais recrutement peut entraîner un recul du processus.
Avant d’atteindre le product-market fit (PMF), l’équipe a besoin de profils opérationnels capables de tester, apprendre et finaliser les premières transactions ; après le PMF, l’accent passe à l’extension de systèmes et d’équipes reproductibles. En outre, la clarté est essentielle : BD, croissance et marketing requièrent des compétences différentes, et garder ces fonctions fusionnées longtemps est un piège courant. Enfin, la complexité de la crypto (jetons, gouvernance, dynamiques open source) rend encore plus crucial un recrutement ciblé selon le produit et le stade de maturité.
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