Ce que le fondateur d'a16z considère comme essentiel pour réussir en entrepreneuriat ?

Rédaction : Marc Andreessen

Traduction : Geek Traducteur

Résumé : Cet article provient d'une série de billets de blog publiés en 2007 par a16z et Marc Andreessen, cofondateur du navigateur Netscape, portant principalement sur les entrepreneurs et le capital-risque. Dans ce billet, Marc Andreessen s'appuie sur son expérience personnelle et ses observations pour affirmer que, pour une startup, le facteur clé de succès n'est ni l'équipe ni le produit, mais bien le marché – autrement dit, le PMF (Product-Market Fit).

Étant un entrepreneur à succès répété, avec des réalisations majeures dans l'industrie internet et le capital-risque, ses analyses sont particulièrement convaincantes. Nous avons donc traduit ce billet en chinois dans l'espoir d'inspirer un large public entrepreneurial.

Contenu principal : Cet article traite de la seule chose qui compte vraiment pour une startup. Mais d'abord, posons quelques bases théoriques : si vous observez un grand nombre de startups – disons 30 à 40 ou plus – en éliminant autant que possible les effets aléatoires pour y déceler des tendances, deux faits évidents se dégagent :

Premier fait évident :

Le niveau de réussite des startups varie énormément : certaines connaissent un succès inimaginable, d'autres réussissent fortement, beaucoup atteignent juste le seuil de viabilité, et un nombre significatif échouent complètement.

Deuxième fait évident :

Les trois composantes fondamentales d'une startup – l'équipe, le produit et le marché – présentent des écarts considérables en termes de niveau et de qualité.

Dans n'importe quelle startup, les membres de l'équipe peuvent être exceptionnels ou manifestement déficients ; certains produits sont des prouesses techniques tandis que d'autres sont à peine utilisables ; quant au marché, il peut être en plein essor ou en déclin avancé.

Cela nous amène à nous interroger : Quel facteur est le plus corrélé au succès d'une startup – l'équipe, le produit ou le marché ? Ou plus directement, quel est le facteur déterminant ? Pour ceux qui étudient l'échec des startups, quel est le risque le plus dangereux : une mauvaise équipe, un produit faible, ou un marché peu porteur ?

Définissons d'abord quelques termes clés :

• Niveau de l'équipe : Dans quelle mesure le PDG, les cadres dirigeants, les ingénieurs et autres membres clés sont-ils capables de saisir l'opportunité. Lorsque j'évalue une équipe, je privilégie l'exécution plutôt que l'expérience, car l'histoire de la technologie regorge d'exemples d'équipes inexpérimentées ayant remporté un succès phénoménal.

• Qualité du produit : Dans quelle mesure le produit attire-t-il les utilisateurs réels. Est-il facile à utiliser ? Les fonctionnalités sont-elles riches ? Fonctionne-t-il sans accroc ? Est-il évolutif ? À quel point est-il soigné ? Présente-t-il des défauts ?

• Taille du marché : Le nombre de clients/utilisateurs potentiels ciblés par le produit, ainsi que sa vitesse de croissance (en supposant qu’à grande échelle, la rentabilité est viable, c’est-à-dire que le coût d’acquisition client est inférieur aux revenus générés).

Certains pourraient contester ma classification : « Un produit peut-il vraiment être bon si personne n’en veut ? » Autrement dit, la qualité du produit ne serait-elle pas définie par son attrait auprès d’un grand nombre de clients ?

La réponse est non. La qualité du produit et la taille du marché sont deux concepts totalement distincts. L'exemple classique est celui des logiciels développés pour des systèmes d'exploitation presque inutilisés. Interrogez les développeurs ayant travaillé pour BeOS, Amiga, OS/2 ou NeXT, et ils vous expliqueront clairement la différence entre un « excellent produit » et un « marché de grande ampleur ».

Priorité entre équipe, produit et marché

Ainsi, si vous demandez à un entrepreneur ou à un investisseur en capital-risque ce qui est le plus important pour une startup – l'équipe, le produit ou le marché – beaucoup répondront : l'équipe. C’est une réponse intuitive, en partie parce que durant les premières phases d’une entreprise, on en sait bien plus sur l’équipe que sur le produit ou le marché – puisque le produit n’est pas encore achevé et que le marché n’a souvent pas été exploré en profondeur.

En outre, dès notre enfance, on nous enseigne que « les gens sont l’actif le plus précieux ». Du moins aux États-Unis, cette vision imprègne notre culture : des programmes scolaires axés sur l’estime de soi, jusqu’au « droit à la vie, à la liberté et à la recherche du bonheur » affirmé dans la Déclaration d’Indépendance. Ainsi, dire que « l’équipe est primordiale » semble moralement « correct ».

Cependant, si vous interrogez des ingénieurs, beaucoup diront que le produit est le plus important. Dans la tech, le produit est effectivement central : la mission d'une startup est d'inventer un produit que les clients achèteront et utiliseront. Apple et Google sont aujourd'hui les entreprises les plus performantes parce qu'elles fabriquent les meilleurs produits. Sans produit, il n'y a pas d'entreprise. Imaginez une excellente équipe sans produit, ou un marché prometteur sans produit : que deviendrait l'entreprise ?

Mais personnellement, je défends une troisième position : je pense que le marché est le facteur décisif pour le succès ou l’échec d’une startup. Pourquoi ? Parce qu’un grand marché – un marché doté d’un fort potentiel de clients réels – pousse naturellement le produit à émerger. Si une demande existe, elle sera satisfaite dès qu’un produit viable apparaît. Ce produit n’a pas besoin d’être parfait : il suffit qu’il soit fonctionnel. Le marché se moque de savoir si l’équipe est brillante, tant qu’elle livre un produit acceptable.

Autrement dit, les clients viennent spontanément acheter, et votre seul objectif consiste à gérer la demande et livrer le produit. Mieux encore, dans un marché porteur, le niveau de l’équipe peut même s’améliorer naturellement. Des exemples concrets incluent les moteurs de recherche, les plateformes de vente aux enchères en ligne et le marché des routeurs.

À l’inverse, dans un marché morose, même avec le meilleur produit du monde et une équipe exceptionnelle, vous échouerez. Vous passerez des années à chercher des clients qui n’existent pas, votre équipe finira démoralisée et démissionnera, et votre startup fermera. Des cas typiques sont les marchés des visioconférences, des logiciels de workflow et des micro-paiements.

La règle de Rachleff sur le succès entrepreneurial

Andy Rachleff (ancien associé chez Benchmark Capital) a résumé cela ainsi :

1. Quand une bonne équipe rencontre un mauvais marché, c’est le marché qui gagne.

2. Quand une mauvaise équipe rencontre un bon marché, c’est encore le marché qui gagne.

3. Quand une bonne équipe rencontre un bon marché, le miracle se produit.

Le marché est le facteur déterminant du succès d’une startup. Un marché défavorable ne peut être sauvé par une équipe brillante ou un excellent produit. Il est possible de rater un grand marché – cela arrive, et pas si rarement – mais en supposant que l’équipe ait des compétences de base et que le produit soit acceptable, un grand marché équivaut généralement à un succès, tandis qu’un mauvais marché conduit presque toujours à l’échec. En dernière analyse, c’est bien le marché qui prime : ni une excellente équipe ni un produit remarquable ne peuvent sauver un marché défaillant.

La question est alors : que doivent faire les fondateurs de startup ? D’abord, puisque l’équipe est le facteur sur lequel on a le plus de contrôle au départ, et que tout le monde souhaite une bonne équipe, que peut-on attendre concrètement d’une telle équipe ? Peut-être produira-t-elle un produit convenable, voire excellent dans un cas idéal. Pourtant, je peux citer de nombreux exemples où de très bonnes équipes ont échoué à créer un bon produit. Créer un excellent produit est en réalité extrêmement difficile.

On espère aussi qu’une excellente équipe saura identifier un bon marché – mais là encore, je peux donner de nombreux exemples d’excellentes équipes opérant dans de mauvais marchés, faisant preuve de talent, et finissant par échouer. Un marché inexistant ne se soucie pas de votre intelligence.

D’après mon expérience, le scénario le plus fréquent combinant une excellente équipe avec un produit médiocre ou un marché désastreux est celui des entrepreneurs à leur deuxième ou troisième tentative, dont la première a été un immense succès, menant à de l’arrogance, puis à des erreurs successives. Prenons un entrepreneur célèbre et très réussi dans le logiciel, qui lance une nouvelle startup avec environ 80 millions de dollars levés – mais dont les résultats se limitent à quelques articles de presse et quelques clients tests, simplement parce que le marché de son produit n’existe pratiquement pas.

À l’opposé, de nombreuses équipes moins solides ont obtenu un succès colossal grâce à la taille énorme du marché dans lequel elles opéraient. Enfin, citons Tim Shephard : « Dans des conditions identiques de marché et de produit, une excellente équipe battra toujours une équipe médiocre. »

Abordons maintenant la deuxième question : Un excellent produit peut-il créer un nouveau marché massif ? Dans certains cas, oui, mais c’est rare. VMWare en est un exemple récent : son produit initial a eu un impact transformateur, lançant le mouvement de la virtualisation des systèmes d’exploitation, qui a ensuite donné naissance à un marché gigantesque.

Bien sûr, dans un tel cas, peu importe que votre équipe soit exceptionnelle, tant qu’elle produit un produit de qualité suffisante et le met sur le marché. Je ne dis pas qu’il faut négliger la qualité de l’équipe, ni que celle de VMWare était faible. Je veux dire que si vous lancez un produit aussi disruptif que celui de VMWare, vous réussirez inévitablement. En revanche, ne comptez pas sur votre produit pour créer un nouveau marché à partir de rien.

Troisième question : Que dois-je faire en tant que fondateur de startup ? Voici la conclusion de Rachleff : La seule chose qui compte est d’atteindre le Product-Market Fit (PMF). Le PMF signifie disposer, dans un marché favorable, d’un produit capable de répondre à la demande de ce marché.

Lorsque le produit et le marché ne sont pas alignés, les clients ne tirent pas assez de valeur du produit, le bouche-à-oreille ne se développe pas, la croissance d’utilisation est lente, les critiques médias sont tièdes, le cycle de vente est trop long, et de nombreuses transactions échouent.

Mais quand le PMF est atteint, les clients commandent aussi vite que vous pouvez produire, la croissance d’utilisation suit celle de vos serveurs. L’argent s’accumule sur votre compte bancaire, vous recrutez des commerciaux à toute vitesse. Les journalistes vous appellent, ayant entendu parler de votre produit populaire, désireux de vous interviewer. Vous commencez à recevoir le prix de l’entrepreneur de l’année de Harvard Business School, et les VC surveillent votre domicile, prêts à investir. En réalité, la plupart des startups échouent avant d’avoir atteint le PMF – précisément parce qu’elles n’ont jamais réalisé ce PMF.

Plus encore, je considère que la vie de toute startup peut se diviser en deux périodes : avant le PMF (« BPMF ») et après le PMF (« APMF »). Lorsque vous êtes en phase BPMF, concentrez-vous entièrement sur l’atteinte du PMF : faites absolument tout ce qu’il faut pour y parvenir – changer des membres de l’équipe, refaire le produit, entrer sur un autre marché, creuser intensément les besoins utilisateurs, lever davantage de fonds… peu importe ce dont vous avez besoin.

Quand vous êtes pleinement engagé dans la quête du PMF, vous pouvez ignorer tous les autres aspects. Chaque fois que vous observez une startup réussie, vous constatez qu’elle a atteint le PMF – et durant ce processus, elle a probablement tout raté ailleurs : plan marketing, relations presse, politique de rémunération, etc. Mais cela n’a pas empêché son succès.

À l’inverse, vous verrez de nombreuses startups bien gérées, impeccables sur tous les plans : politiques RH solides, modèle commercial efficace, stratégie marketing rigoureuse, processus de recrutement excellent, restauration gastronomique, écrans de 30 pouces pour tous les programmeurs, un conseil d’administration avec les meilleurs VC… et qui s’effondrent brutalement faute d’avoir trouvé le bon PMF.

L’ironie est que, une fois qu’une startup réussit, si vous demandez à ses fondateurs ce qui a causé ce succès, ils énumèrent souvent des éléments sans lien réel avec la réussite. Les gens ont du mal à comprendre les rapports de causalité, mais dans presque tous les cas, la cause réelle est le PMF. Sinon, quoi d’autre ?