編譯：深潮 TechFlow

注：本文收錄於深潮 TechFlow 專題《YC 創業課中文筆記》（每日更新），致力於收集整理 YC 課程的中文版本，第十四篇為 Stripe 創始人 Patrick Collison 的在線課程《運營你的公司》。

Stripe背景

Stripe是一家成立於2010年的美國科技公司，總部位於舊金山，提供全球性的在線支付處理服務。Stripe的服務允許個人和企業在網站上輕鬆接受信用卡和其他支付方式，併為他們處理相關的付款事務。

Stripe的主打產品是其API，開發者可以使用它來集成支付功能到網站或應用中。Stripe的API支持多種編程語言和框架，使得開發者能夠以最小的麻煩將支付功能添加到自己的項目中。

除了在線支付處理服務，Stripe還提供了一系列其他工具和服務，如“Radar”反欺詐系統、“Sigma”數據分析工具和“Atlas”創業者服務等，幫助企業更好地管理和增長業務。

截至2021年，Stripe已經獲得了包括亞馬遜創始人Jeff Bezos在內的多位知名投資人的支持，估值達到了950億美元，被譽為是全球最有價值的私人科技初創公司之一。

Stripe公司的創立歷程

Stripe聯合創始人兼首席執行官帕特里克在2010年和他的弟弟約翰共同創立了Stripe公司。然而，由於必須建立許多銀行合作關係等原因，直到2011年9月才正式發佈。在此之前，他們嘗試逐步擴大每個月的用戶數量，雖然沒有公開信息，但已經有了第一個生產用戶。由於花費了很長時間才上市，所以他們試圖非常有紀律地逐步擴大每個月的用戶數量。

與客戶交流和反饋收集

首先，用戶調查和反饋是獲得產品排序、用戶體驗等方面反饋的好方法。通過這種方法，設計出來的產品可以更加直觀、流線型、用戶友好，並避免用戶在使用產品時出現困難或痛苦。

其次，推薦Stripe時，常常會遇到推遲和拖延的情況。為了解決這個問題，建議與客戶進行面對面交流，討論為什麼選擇Stripe、何時選擇Stripe等問題，以便更好地幫助客戶做出決策。

總之，通過與客戶進行交流和反饋收集，可以更好地改進產品和服務，並幫助客戶做出更明智的決策。

團隊決策機制

有效的決策機制對於團隊的成功非常重要。共識並不總是可行的，特別是當團隊中有多個創始人和類似地位的人時。缺乏有效的決策機制可能導致失敗。

即使進行某種準民主的投票也不一定是一個好主意。因此，我們可以將工作分配給各自擅長的領域，並尊重彼此的決策。

在關鍵決策上，如果團隊成員有不同意見，我們可以嘗試做出基於團隊利益的最佳決策。最好的團隊合作方式是每個人都希望最好的想法勝出，而不僅僅是他們自己的想法。這需要一種退讓和無私的態度來達成這個目標。

創業敘事框架

我認為創業者的故事可以分成兩個部分：進入市場和後續發展。雖然這兩個部分之間沒有明顯的二元線，但在敘述時將其框架化會很有幫助。

對於Stripe而言，我們在發佈時已經基本擁有了它。我們進行了多次重構以響應用戶反饋，並解決產品中出現的問題。在推出時，我們立即面臨瓶頸，因為我們能夠滿足用戶需求，但不能產生用戶需求。

在某種程度上，這是一種早期逆轉，在那時我們試圖確定如何滿足用戶需求並留住他們。隨著用戶數量的增加，需求也隨之增加，導致產品呈現超線性增長的趨勢。

當我們發佈Stripe時，500家公司註冊，然後它們迅速傳播給其他企業，需要跟上市場需求而不是調整產品來服務於市場。

注重細節與用戶反饋收集

我們非常注重細節，力求深入理解用戶體驗中的問題和挑戰。舉例來說，我們在推廣Stripe時提供了一個公共聊天室支持集成。每當有人發送API請求時，我們都會查看請求的類型以便及時發現問題並解決。

儘管我們不擅長慶祝，但在Stripe七週年之際，我們發送了一封統計數據郵件，其中包括在第一小時處理的22筆付款和提交了API請求但未上線的企業列表等信息。

我們試圖關注微觀細節，快速迭代產品，並根據大量定性反饋進行調整。對於產品前市場適應度指標，我們認為相對無用，而更注重檢查和理解用戶在使用產品過程中的行為和需求。即使只有20個用戶也可以幫助我們更好地理解產品的優劣。

用戶對產品的喜愛程度是主觀的，可以通過測量他們因產品消失而感到的不安來衡量。為此，在每個頁面底部我們都設置了一個小文本框，讓用戶告訴我們他們最喜歡Stripe的哪些方面，這對我們獲取反饋很有幫助。大多數反饋都是負面的，但這也是收集用戶反饋的一種方法。儘管我們經常會看到一些不太好的反饋，但這對我們整理下一步計劃很有幫助。

從挑戰中獲得滿足感

幸福是一個難以理解的概念，但在Stripe公司，我們獲得的滿足感來自於解決問題和攀登高峰的過程。即使我們意識到產品的嚴重缺陷和麵對挑戰時，也能從與聰明的同事和客戶合作中獲得樂趣和滿足感。儘管這個過程不能保證快樂，但它具有實用價值和意義。類似於科學家在追求答案時所感受的那種情感，即使大多數實驗不成功，但在某種程度上，仍會有意義和價值。

在做任何事情時，每天都會有很多困難和挑戰，但退後一步，以每週或每月為單位觀察，可以看到自己取得的進展。如果你真的不開心做某件事，那麼繼續進行可能是個壞主意。從時間角度來看，判斷是否放棄也很重要。在追求目標的過程中，需要找到幸福、滿足和滿足感，建議每週或每月慢慢前進，並推薦一本書《滿足感》。

Stripe公司的成功經驗與心得

我並不是所有事情都很擅長，但這並不意味著自我貶低。在Stripe，有些任務有其他人比我更適合做。我們需要認識到自己可能不是某個領域的專家，也需要學會承認這一點。例如，在與銀行建立合作伙伴關係方面，我們就不太擅長。為了解決這個問題，我們僱傭了一個叫比利·阿爾瓦拉多的非工程師來幫助我們。雖然一開始我們不確定他能為我們做些什麼，但這個決定最終成為了改變我們軌跡的關鍵。

以服務市場為重心的組織架構

另外，我們的過渡期成功是由於我們能夠授權、擁有其他功能和做生意等方面的原因。如果你穿上我的鞋子，你可以通過學會承認自己不是某領域的專家，並找到適合該領域的人來克服困難。

如果我們能更有紀律性和自我意識地進行工作，我們可能可以提高一兩年的效率。

我們不能僅僅保持當前狀態或稍微向上彎曲增長曲線，這會阻礙我們的進展。而應該以服務市場為中心建立一個組織，適應市場的需求。企業市場更容易理解，因為企業是理性的實體，而消費軟件則較為難以預測人們的需求。

更好的心理模型是以服務市場為重心，定位市場規模和服務比例，並建立一個有能力擴大市場份額和產品到細分市場的組織。創始人在創業之前就應該構建這種組織，因為生長曲線是可控的，尤其是針對B2B用例。

學習創業經驗：向企業銷售軟件比消費軟件更好做

當我們想要消費軟件時，我們很難預測自己想要什麼，因為這是一個無定形的空間。相比之下，企業是理性的，更容易理解。所以，向企業銷售軟件比消費軟件更好做。當我和 Aaron Levie 第一次見面時，他告訴我這個觀點，並讚揚那些知道自己想要什麼的實體構建軟件的優點。Aaron 是 Stripe 的首席執行官，在 Facebook 上找到我們要求投資。雖然我們沒有回覆他，但後來我們聽說了 Box 和 Aaron，讀了他有趣的推文，最終搬到舊金山並與他會面。

初創企業的僱傭策略

產品上市前的適配階段非常重要，因為這能幫助你確定產品是否適合市場。在這個階段中，重要的是快速迭代，以回應用戶反饋和觀察到的行為等。最佳的響應大小取決於你正在構建的產品類型。儘管早期人員可能有助於產品建設，但團隊過大會影響反應速度。因此，快速響應至關重要，無論是從必要性、缺陷或用戶行為特徵的觀察到執行修復或改進的角度來看。關鍵是最小化響應時間。

在僱傭員工時的權衡

初創企業在高維可能性空間中面臨許多複雜的判斷要求。雖然將其分解為一組簡單的權衡有點困難，但在僱傭方面考慮時間成本可以減緩速度。文化融合和技術學習等方面也需要時間和成本。另外，每個新增員工都會增加額外的持續成本，這不僅僅是線性成本，而是由多種因素構成。因此，問題是新員工是否能夠幫助我們更有效地響應用戶需求，並且他們是否值得所有其他成本。最終的仲裁者應該是根據產品複雜性和市場複雜性來做出決定。

建立明確的交流模式

在僱傭員工時，關心、善良、有責任感和智力誠實等特點非常重要。但是，既然每個人都有其獨特的黑匣子功能來解釋理解，所以很難確定是否適合組織。這也意味著不同員工對於共識和決策可能會有不同的偏見。在組織擴展過程中，需要考慮如何減少噪音並讓每個人都站在同一個頁面上。而當組織到一定規模時，明確的交流模式也變得尤為重要。因此，在建立明確的決策溝通機制方面需要更加謹慎，並認真考慮每個人的功能和特點。

管理與文化建設

這是一種微妙的平衡行為。一方面，你想要管絃樂般的速度與敏捷排序，這牽涉到等級化、對稱性破壞機制和鏡頭調用等因素；另一方面，你也需要員工強烈的主人翁意識，因為只有這樣才能讓事情發生變化、識別問題、注入新想法。然而，過於等級化也會帶來負面影響。

建立明確的決策溝通機制

在組織擴展過程中，我們需要考慮如何減少噪音並讓每個人都站在同一個頁面上。當組織到一定規模時，建立明確的決策溝通機制非常重要，需要謹慎考慮每個人的功能和特點。

公司規模與創新能力

隨著Stripe的發展，他們不同於其他公司，在公司規模擴大的同時，創新能力還在不斷提升，這一點十分難得。但是，大多數公司規模越大，就越容易變得僵化，對新觀念、新方向以及與主流正統觀念相矛盾的事物封閉。為了避免這種情況發生，領導者需要關心進步的速度，喜歡看到事情發生得很快。

文化和機制

因此，在構建公司文化時，我們需要建立一種肯定和文化的機制，鼓勵員工提出新想法。這樣的機制需要不斷地調整和推動，確保每個人都有足夠的自主性和代理權。在大多數組織中，人們往往會自我審查，因為他們不想看起來很愚蠢，也不想把所有這些古怪、糟糕的想法都與之聯繫起來。因此，我們需要建立一種堅定的機制，鼓勵員工在問題上增加想法，並認真考慮每個想法的可能性。

成功組織的特點

最成功的大型組織通常在迭代的、重複的、類似於增強的過程中取得了成功，比如亞馬遜和谷歌。它們需要不斷依附於成功的輔助業務，但同時也需要避免被這種誘惑所籠罩。

Stripe的全球戰略

共識導向是一個非常顯著的分歧。直到最近，我們都相當集中，而現在我們有一些早期階段的遠程員工。但總的來說，Stripe在舊金山是集中的。不過，最近宣佈了我們的第四個全球中心：西雅圖、都柏林和新加坡。這些位置不會只是運營辦公室或衛星辦公室，而是策略性地建立產品和工程團隊以及其他功能。我們希望能夠在全球各地建立成功的產品中心。

打破地域限制

我們認為這樣做是有道理的，因為人才的可利用性在地理上越來越分散，另外海灣地區的地理位置也越來越昂貴。 Stripe 成為全球基礎設施，在亞洲市場、拉丁美洲市場或其他任何地方都能發揮同樣的作用，就像在美國的企業一樣，互聯網時代主要是北美或北美。或者是美國的，西歐的或者其他的。這種現象的時代已經過去了。

成功的風險

雖然我們很樂觀，認為這是可以做到的，但這也是有風險的。我們沒有之前的例子來證明這種模式是否成功，但從長遠來看，我們認為這是一種對過去最佳實踐的突破。如果成功的話，我們會成為第一個在這些地方建立主要產品和工程中心的公司。

打造全球經濟基礎設施

Stripe正在致力於為互聯網建設全球經濟基礎設施。這個平臺的全球化和某些技術進步意味著在尼日利亞創立一家公司應該和在紐約一樣容易，對於巴西的某些人來說，從這些公司中任何一家購買東西都應該像在西方世界購買東西一樣容易。但是，這個想法太過瘋狂以至於還沒有實現，因為它可能需要在 Stripe 成立前 10 至 20 年才能實現。

糾正互聯網基礎設施結構中的缺陷

Stripe 正在努力糾正互聯網基礎設施結構中的缺陷，不管怎樣，至少需要五年時間來糾正這些不足。未來，所有的交易都應該是數字化的，它們很可能都是分條進行的。

服務更多市場

在美國，80%以上的成年人在過去的12個月裡從一家Stripe商家購買了東西。在新加坡，這個數字大約是70%。為了服務更多市場，Stripe時不時地回顧並統計覆蓋率數據，考慮新公司創建速度、哪些公司正在起步、這些公司有多成功等因素。然而，更重要的是讓這些企業能夠提供他們的產品和服務在這些地方。這是 Stripe 日常的核心運動。最終，這些企業的存在將讓所有人受益。