沈南鹏とスターバックス創業者との対話：私はかつて242人の投資家に断られた
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沈南鹏とスターバックス創業者との対話：私はかつて242人の投資家に断られた
一人は世界一に輝いた投資家であり、もう一人は世界的に評価されたビジネスリーダーである。彼らが背後にある企業はいずれも半世紀以上にわたり、数回の暗黒期や経済サイクルを乗り越えて成功を収めてきた。
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今夜（5月18日）、セコイア・キャピタルのグローバルエグゼクティブパートナーであり、セコイア・チャイナの創設者でエグゼクティブパートナーのシェン・ナンポン氏とスターバックス創業者ハワード・シュルツ氏が、炉辺での対話を繰り広げました。
これは稀有な共演である。世界トップの投資家と世界的に有名な経営者の邂逅であり、それぞれの背後には半世紀以上にわたる企業の歴史があり、幾度もの暗黒期や経済循環を乗り越えてきた。
このほぼ1時間に及ぶ対話の中で、シェン・ナンポン氏とハワード・シュルツ氏は、革新と起業に関する最新の思考を丁寧に語り合った。
会場では名言が次々と飛び出したため、ここにいくつかの注目すべきポイントを特別に整理しました：
ハワード・シュルツ：
• 順境においてリーダーになるのは簡単です。しかし真のリーダーとは、逆境の中で困難な決断を下さなければならない存在です。
• 企業の文化、価値観、行動規範こそが成功の礎石です。自らの価値観に忠実であり続け、核となる意志を貫き、起業の原点を守り抜いてください。企業の基盤を損なうようなことはしてはいけません。
• すべての企業は、心と良心を企業の中心に据えるべきです。「労働機械」として従業員を見るのではなく、「商品注文」として顧客を見るのでもなく。
• スターバックスの成功を貫く主軸は「人間性」です。誰もが同じものを求めています――尊重されたい、尊厳を持ちたい。顧客として扱われ、気にかけられたい。その感覚は、「店が私たちからお金を稼ぎたい」のではなく、「私たちと分かち合いたい」というものです。これがスターバックスの成功方法です。
• スターバックスはマーケティング駆動の企業ではありません。文化によって駆動される企業なのです。
• 偉大で永続的なブランドを築くには、あらゆる側面で信頼を構築し維持しなければなりません。パートナー（従業員）との信頼、顧客との信頼、サプライヤーとの信頼――すべての人々との信頼です。
• ブランドの成功は、容易に傲慢さを生み出します。成功が当然だと感じる瞬間、会社に癌のような病がじわじわと浸透していきます。
• 優れたCEOや管理者を判断するには、3つの特徴を見ます。IQ（知能指数）、EQ（感情知能）、CQ（好奇心指数）――この中で最も重要なのは好奇心です。
• 若い起業家へのアドバイスですが、まず自分の価値観と一致する企業で数年働き、情熱と熱意を見つけた上で全力を尽くすのがよいでしょう。
• 若者を育てる上で最も大切なのは、共通の価値観を持つ人材を見つけることです。それは共感力や思いやりに基づき、共に働く人々のために機会を創造しようとする内面からの姿勢です。
シェン・ナンポン：
• 起業家が企業を創る目的は、ただ利益を得たり時価総額を高めることだけではありません。人々が本当に必要としているがまだ実現されていないニーズを満たし続けること――それが企業が長続きする根本的なビジョンです。
• 真の差別化優位とは何か？多くのCEOや創業者は技術や製品を競争優位と考えがちですが、それよりも重要なのは、従業員の心をつかむことで初めて顧客の心をつかめるという事実です。これこそが真の差別化優位です。
• 起業家にとって、「情熱を持つこと」と「準備ができていること」はどちらも欠かせません。
• ベンチャー投資業界には、当初は評価されなかったが後に成功した起業家が多数います。彼らは必ずしも優れた学歴を持ち、職業人生の初期に目立った成果を上げていたわけではありません。しかし彼らが最後までたどり着けたのは、自らの価値観を信じ続け、不断に努力を重ねてきたからです。
• 市場のリーディング企業は「防御戦」を waged すべきではありません。決して安全だと感じてはならず、何事も当然だと思ってはいけません。
• 起業家は常に新しいトレンドに敏感であり、間違いを恐れず、革新を追い求めていかなければなりません。
• 企業は従業員を顧客と同等に重要な位置に置き、ビジネス意思決定の中心的要素とすべきです。長期的には、これが企業の永続性を左右します。
以下は対話の全文、そのままの形で：
ある起業談：242人の投資家に拒絶された
シェン・ナンポン：今日のスターバックスは、世界で最も称賛され、消費者に愛されるブランドの一つです。皆もご存じの通り、スタート当時スターバックスはシアトルで焙煎したコーヒー豆を販売する小さな店でした。今や世界有数のブランドとなり、膨大な顧客を抱えています。起源の物語について教えていただけますか？なぜコーヒーを情熱を持って取り組む事業に選んだのですか？
ハワード・シュルツ：私はニューヨーク市で育ちました。1982年に結婚後、妻と共にワシントン州シアトルに引っ越しました。当時、パイク・プレース・マーケットに既にスターバックスがありました。その店は焙煎したコーヒー豆のパッケージ販売のみで、飲めるコーヒーは提供していませんでした。
1983年、私は初めてイタリアに行きました。ヨーロッパに行ったのは初めてのことでした。ミラノの街を歩き、列車でヴェローナへ向かいました。そこでイタリアのカフェに魅了されました。当時のイタリアには何千ものカフェがあり、街区ごとに小さなカフェがありました。私が店に入りエスプレッソを一口飲むと、そのロマンチックな魅力と地域社会のような親密さに深く打たれたのです。
そこで私はすぐにアメリカに戻り、スターバックスを単なるコーヒー豆販売店から、アメリカの顧客にラテやカプチーノといったコーヒー飲料を紹介・販売する会社に転換しようと考えました。資金はありませんでした。スターバックスの事業拡大のため、米国の投資家たちにVC資金を出してもらう必要があります。しかし242人の投資家や投資機関からすべて断られました。 彼らは「誰も2〜3ドルも出して、名前も読めないイタリア語のコーヒーを買わない」と言ったのです。
当時、コーヒー以外にもう一つの思いがありました。非常に貧しい家庭で育ち、医療保険もありませんでした。だからこそ、すべてのパートナー（従業員）に医療保険と株式を提供できる会社を作りたいと思ったのです。投資家に資金提供を依頼するだけでなく、「パートナーに一部の株式を譲渡し、医療保険を付与する」と伝えました。ある意味、これは彼らの投資を「希薄化」する行為とも言えますが、私はこれを「価値を高める投資」と考えていました。
パートナーの離職率を下げ、業績を向上させ、当事者意識を高めたいと考えていました。最終的にいくつかの投資を得ることができました。1987年、私たちは11店舗と100人のパートナーを持ち、同時に一つの夢もありました――普通ではない会社を創るという夢です。利益を上げながらも社会的責任を持つ会社。良識を持ち、地域社会の人々に幸福をもたらせる会社です。これが私の企業理念の基礎であり、起業の旅路の始まりでした。
シェン・ナンポン：創業当初、シアトルの最初の店で直面した最大の課題は何でしたか？
ハワード・シュルツ：2008年の金融危機時、スターバックスは非常に厳しい状況にありました。過去に例がないほど、店舗閉鎖と人員削減を余儀なくされました。全社員向けの会議を開催し、そのとき私は泣きました。将来のスターバックスのためにこの決断が必要だと理解していましたが、多くの人々に深刻な影響を与えることを痛感していたからです。
これは悲劇的な出来事でしたが、他にもさまざまなことが起こりました。壊滅的な金融危機はあまりにひどく、財政的困難に陥りました。他の多くの企業と同じようにです。当時すでに上場企業でした。
ある機関投資家から電話がありました。彼とは親しく、こう言われました。「ハワード、今こそパートナーの医療保険をカットする最適なタイミングだ」しかし、スターバックスの文化、価値観、行動規範こそが成功の礎石です。もし当時に医療保険をカットすれば、会社の最も重要な基盤――つまりパートナーとの信頼関係、誠実さを破壊することになります。そのため私は断りました。すると彼はこう言いました。「次四半期の株式時価総額報告が出れば、投資額をほぼゼロにまで引き下げることになるだろう。君がパートナーの医療保険を守ろうとしたからだ」
次の四半期、株主価値のほぼ半分が消滅しましたが、私は正しい決断をしたと思っています。この決断は非常に困難でしたが、それでもパートナーの医療保険をカットしてはいけませんでした。これは一例です。価値観に忠実であり、核となる意志を貫き、起業の原点を守り抜くべきです。利益を上げることが唯一の目標ではありませんが、それは私たちの価値観と発展の価値を体現しているのです。
シェン・ナンポン：最も困難な時期にこのような決断を下すのは、簡単ではありませんね。
ハワード・シュルツ：確かに簡単ではありません。当時は非常に孤立無援でした。順境ではリーダーになるのは簡単ですが、真のリーダーとは、逆境の中で困難な決断を下さなければならない存在です。
ハワード・シュルツ：中国でも米国でも非常に尊敬されている投資家ですが、投資を行う際、最も重視する起業家の資質は何ですか？
シェン・ナンポン：正直に言うと、私もこの問いをよく考えます。成功から学ぶことも、失敗から学ぶことも必要です。あなたがおっしゃったように、スターバックスのように、創業者が自らの事業に情熱を持つ必要があります。そして第二に、それに対して十分に準備ができていなければなりません。
例を挙げましょう。ある投資先企業の創業者はオーストラリア在住の華人です。オーストラリアで数軒の小さなコーヒーショップを経営していましたが、すぐに深刻な問題に気づきました。顧客は世界中に散らばっており、さまざまな支払い方法を使っている――各国の現金、クレジットカード、デビットカードなどです。そこで彼はコーヒーショップの経営をやめ、この問題を解決する現代的な決済システム会社を創ることに決めました。彼はこの仕事に大きな情熱を持ちました。金融サービス業の経験はありませんでしたが、モルガン・スタンレーのIT部門で働き、コンピュータ科学のバックグラウンドがあったため、すぐに取り組めたのです。情熱を持てば、それに応じた準備も必要です。
このことからも、起業家が会社を創るのは、ただお金を儲けたり時価総額を高めたりするためだけではないことがわかります。人々が本当に必要としているがまだ実現されていないニーズを満たし続けること――それが企業が長続きする根本的なビジョンです。
スターバックスの秘訣：決して「防御戦」を waged しない
シェン・ナンポン：中国市場について伺いましょう。1999年に中国に進出しましたね。中国は非常に深い茶文化を持っていますが、当時はほとんどコーヒー文化がありませんでした。そんな中国で、世界的にも人々に愛されるライフスタイルを創造できるという自信は何だったのでしょうか？
ハワード・シュルツ：現在スターバックスは世界85カ国・地域に店舗を展開しています。異なる言語、歴史、宗教、文化、政治があります。しかし、これらすべてを超えていくものは何でしょうか？それが私たちが学んだこと、またあなたの質問に対する答えです。違いは二次的なものであり、最も重要で第一位なのは共通の「人間性」と普遍的な価値観です。
中国の若者に「何を望んでいますか？何を得たいですか？」と尋ねたとき、初来訪から30年が経ちましたが、スターバックスで働くパートナーや出会った人々は皆こう言います。「自分自身のためのチャンスを創りたい。両親や祖父母、家族を誇らしくさせたい。帰宅時に満足感や達成感を感じられる仕事をしたい。自分の行っていることに充実感と誇りを持ちたい」。この答えは、世界各地で得られる答えとまったく同じです。
中国の顧客について考えると、当初コーヒーに対する認識はほとんどありませんでした。私たちの戦略は先駆者となり、この市場にコーヒーの知識と文化を普及させることでした。しかし真のチャンスは、パートナーの期待を超え、それによって顧客の期待も超える体験を創り出すことでした。
1999年に中国で店舗を始めたとき、顧客はコーヒーについてほとんど知りませんでした。しかし、「また来たい」「友人と共有したい」と感じさせる体験を提供できたのです。そこには喜びがあり、温かさと愛情がありました。だから最初から、スターバックス体験を創り、コーヒーを味わう場所を提供し、コミュニティの雰囲気を演出し、家庭と職場の第三の空間を創りました。その後、店舗は顧客の家庭や職場の延長となり、他の市場で成功した施策も導入しました。これはマーケティングでもPRでもなく、香ばしいコーヒーがその美味しさを証明した結果です。また、地元の顧客に合わせたカスタマイズされた風味も提供しました。
現在、中国の240都市に6,000店舗以上を展開しています。1999年に中国に来たとき、1987年に資金調達を試みたときと同じように、米国でも中国でも誰も我々がここまで成功すると信じていませんでした。この成功を貫く主軸は「人間性」です。誰もが同じものを求めています。尊重され、尊厳を持ちたい。顧客として大切にされ、扱われたい。その感覚は「店が私たちからお金を稼ぎたい」のではなく、「私たちと分かち合いたい」というものです。これが私たちの成功方法です。
シェン・ナンポン：スターバックスは常に世界的に高い評価を受けています。投資の場面でよく「ロングテール精神を持つ企業に投資すべきだ」と言いますが、スターバックスはまさにその典型です。過去30〜40年間、どのようにしてブランド認知を高め、本当に時代を超えた企業にしたのでしょうか？パンデミック期間中、あなたは再びCEOの役割に戻りましたが、その貢献はスターバックスの成功にどのくらい影響を与えましたか？
ハワード・シュルツ：たとえ話をしましょう。満杯の貯水池が二つあります。一方からは水を引き出し続け、もう一方には水を貯め続けます。偉大で永続的なブランドを築く上で最も重要なのは、ブランド資産に「貯水」し続けることです。
多くの人がスターバックスを優れたマーケティング企業だと思っていますが、実は広告は一切行っていません。マーケティング駆動の企業ではなく、文化によって駆動される企業です。実際、ブランドは内側から築かれます。スターバックスのグリーンのエプロンを着たパートナーたちの眼差し、考え、思いやりを通じてです。
偉大で永続的なブランドを築くには、あらゆる面で信頼と承認を構築しなければなりません。パートナーとの信頼、顧客との信頼、サプライヤーとの信頼など、すべての人々との信頼です。しかし2008年のように、店舗閉鎖や人員削減を余儀なくされたときは、非常に悪いことであり、ブランド資産を消耗してしまいました。
では、ブランド資産を消耗した場合、どう補填するのか？私は常に価値観、指導原則、ブランド文化について考え続けています。どうすればブランド文化に力を与え続けられるのか？しかし最も悪いのは、ブランドの成功が自慢や傲慢を生むことです。
誰もが簡単に成功するわけではなく、成功は日々の努力によって勝ち取られるものです。スターバックスは成長志向の企業ですが、自分が非常に優れており、非常に成功していると感じ始め、成功を当然だと思うようになると、癌のような病がじわじわと会社に浸透していきます。
この病を私は「傲慢」と呼びます。傲慢が会社に入ると、「貯水池」はゆっくりと空になっていきます。突然、最も大切なつながりを失ってしまうのです。スターバックス52年の歴史の中でも、成長と成功が当然と思われた瞬間がありました。リーダーの役割は会社を創ることだけでなく、起きていることに常に気づいていることです。だからリーダーは常に現場を訪れ、店舗を回り、一人ひとりと話す必要があります。私の世界観では、今日も1987年、242人に断られた未成功の時代と同じように、成功への渇望と前進心を持ち続けたいのです。
新しくスターバックスに加わったパートナーたちに伝えたいことがあります。52年間で500万人がスターバックスで働いてきました。今の私たちはその肩の上に立っています。創業者たちには責任があります。正しいことを続ける責任です。成功は日々努力して勝ち取るものであり、もう一つ大切なのは、スターバックスの起業家精神（DNA）を維持し続けることです。
現在スターバックスは成功していますが、成功すると慎重になりがちで、試合中に「防御戦」に変わってしまいます。すると突然、前進ではなく後退している自分に気づきます。私は前に進みたい。現状に挑戦したい。失敗も受け入れます。何度も失敗するのは避けたいですが、挑戦することは奨励したいのです。
私たちは常に革新を推し進め、現状に満足せず、自惚れてはいけません。株価や収益計算書だけを見ていても、私たちの成功は測れないのです。
シェン・ナンポン：あなたが述べた2点は非常に重要だと思います。第一に、新しいトレンドに常に敏感であり、革新を追求し、間違いを恐れないこと。また、市場のリーダーであれば「防御戦」を waged すべきではなく、安全だと感じてはならず、何事も当然と思ってはいけません。第二に、顧客と同様に従業員を最も重要な位置に置くこと。これはビジネス意思決定において極めて重要な要素です。株主は、非上場企業でも上場企業でも、それを忘れがちです。CEOとして、企業の生態系で最も重要なのは顧客と従業員です。長期主義の観点から見れば、これが企業の永続性を決めるのです。
ハワード・シュルツ：はい、とてもよく言ってくれました。あなたが革新に触れましたが、私の革新観を話しましょう。まず「革新」と聞くと、私は「破壊的革新」を思い浮かべます。市場を変えるような革新です。多くの場合、製品ラインの拡張、新フレーバーの投入、あるいはサイズの変更などが「画期的な革新」と思われがちですが、顧客からの反応が良くても、それは革新ではなく「責任」です。私は市場を変えるような革新を目指しています。例えばオリーブオイル入りコーヒー飲料「Oleato」の投入は、まさに破壊的革新です。
顧客とパートナーに関して言えば、こう考えています。私たちは100％消費者向けに事業を行う企業です。社員は内部では「パートナー」と呼んでいます。なぜなら株式を持っているからです。顧客に向き合う一方で、パートナーを無視してはいけません。顧客に対する革新と同じくらい、パートナーに対する革新も必要です。
スターバックスの米国における歴史では、米国政府が市民に医療保険を提供する25年前に、パートナーに医療保険を提供しました。スターバックスは米国で最初にパートナーに医療保険を提供した企業です。数年前、王静瑛（ベルインダ・ウォン、スターバックス中国会長兼CEO）が私に言いました。「米国のパートナーに提供している福利厚生がとても好きです。中国のパートナーにも何かしてあげたい。パートナーの両親に重大疾病保険を提供する最初の企業になりたい」と。素晴らしいアイデアでした。彼女は保険会社を見つけ、関連当局と協議を始めました。私たちがやりたかったのは、突然素晴らしいパートナーシップができることでした。スターバックス、保険会社、政府機関が協力し、励まし合うことを実現しました。これはパートナーへの投資であり、スターバックスの心と商業的良心の表れです。これが革新です。顧客だけでなく、パートナー、人間に対する革新です。
ヒューマニズム：従業員こそ最大の差別化競争力
シェン・ナンポン：これは中国の家族や文化に基づいたローカライズされた取り組みでもありますね。あなたが「心から」という言葉を使いました。明らかに、あなたは情熱と真心でスターバックスを築きました。ある製品を投入するとき、ある選択をするとき、そのプロセスはどういったものですか？数学でも財務数字でもなく、直感です。「これが最善の選択だ」と心が教えてくれる瞬間があるのでしょうか？
ハワード・シュルツ：はい、多くの人の成人生活、個人生活も職業生活も、出自の家庭と密接に関係しています。私は連邦政府の助成による公営住宅で育ちました。両親は一度も自分の家を持つことはできず、父はひどい仕事をいくつもこなしました。私はアメリカ人家族の崩壊を目の当たりにしました。何も持っていなかったからです。
もし私が優れたスポーツ選手でなければ、大学に行くことさえできなかったでしょう。10年前、米国の若者が大学に行くのは非常に難しく、授業料が高すぎて、多くの人が多額の借金を理由に中退していました。今も多くの人が膨大な借金を抱え、返済が難しい状態です。
そこで私たちは再び、心を込めて、何ができるか真剣に考えました。パートナーにとって何が最も重要なのか？米国のパートナーに調査を行ったところ、「無料の大学授業料」が最も意義のある福利厚生だと答えたのです。「無料の大学授業料？それはとても良いが非常に高価なアイデアだ」
どうすればいいのか？まず、米国の大学と提携するための提案書を作成し、パートナーに無料で大学教育を受けられる機会を提供しようとしました。アイビーリーグ校、世界有数の大学と交渉しました。米国最大の大学の一つ、学生数10万人を擁するアリゾナ州立大学から、優れた学長がやってきました。彼は大学授業料の秘密を教えてくれました。それは、大学がマーケティングに多額の費用をかけており、その費用は学生の授業料から出ているということです。大学も企業のように、優秀な学生を獲得するために競争しているのです。私たちはどうしたか？「その費用項目を収益報告書から削除します。消えます」と言いました。また、米国政府には大学生を支援する奨学金制度があります。こうして、政府機関、アリゾナ州立大学、スターバックスが一体となり、米国で最初にパートナーに無料の大学授業料を提供する企業になりました。
シェン・ナンポン：実際に行動し、サービスや福利厚生を提供することで、従業員に恩恵をもたらす。
ハワード・シュルツ：永続的で長寿の企業を築くことについて話しましたが、この善意はスターバックスの歴史を通じて貫かれています。このプロジェクトは継続され、消えることはありません。毎年25,000人のパートナーが大学で学んでいます。すべての企業は、心と良心を企業の中心に置くべきです。従業員を「労働機械」と見てはならず、顧客を「商品注文」として見ることもできません。
シェン・ナンポン：かつて上場企業を経営していたとき、アナリストから「あなたの競争優位は何ですか？」と聞かれたことがあります。多くの人は「より良い技術、より良い製品」と答えますが、時々、本当の競争優位は、従業員の心をつかむことで初めて顧客の心をつかめることにあると忘れてしまいます。これが真の差別化優位です。
先週、同僚たちとある話題を話し合いました。「家、オフィス、その他の場所で、それぞれどれくらいの時間を過ごしていますか？」と聞くと、「スターバックス」と答えたのです。スターバックスが家庭とオフィスの第三の空間になっているのです。パンデミック後、人々は対面でコミュニケーションを取りたがっているので、オフィスに長くいてほしいと思っていますが、第三の空間という概念は日常生活に大きな役割を果たしています。パンデミック後の発展、特に中国を含むグローバルなデジタル化の加速について、どのようにお考えですか？
ハワード・シュルツ：これは今日のグローバル社会に潜む秘密の一つです。米国だけでもなく、中国だけでもなく、人々は非常に孤独を感じています。多くの点で、SNSは良いものではなく、人間関係をより表面的にしています。しかし人々は交流し、つながり合う空間を求めています。私たちは人間同士のつながりの事業をしています。コーヒーは人々を引き寄せます。温かみのある飲み物であり、人々は「コーヒーを飲みに行こう」と約束します。だから多くの面で、店舗のパートナー、コーヒー、店舗デザインが企業の資産であり、物理的な環境としてコミュニティを形成しており、これは今後非常に重要な部分となります。技術やデジタル化によって、第三の空間のリアルな体験が剥奪されないよう、新たな方法を見つける必要があります。
シェン・ナンポン：先ほど何度も従業員の話をしてきました。顧客体験についてはどうでしょうか？これもあなた方を非常に特別な企業にしている要因の一つだと思います。どのような独自の取り組みをし、独特な顧客体験を創り出しているのですか？
ハワード・シュルツ：顧客体験の旅路の観点から考えます。まず、顧客がスターバックスの店舗に入ったときに何が起こるか？顧客が受け取る非言語的なシグナルは何か？店舗デザインが洗練された感覚を提供し、店内で流れる音楽、コーヒーの香りが心地よさを生み出します。視覚的、嗅覚的、そしてコミュニティ感のある実体環境を提供しています。最大の利点は、世界中の顧客に飲み物を提供している一方で、顧客自身がカスタマイズを創り出していることです。毎日何千人もの人がスターバックスに訪れ、メニューに載っていない飲み物を創ります。顧客の好みに合わせてカスタマイズするのです。そしてパートナーは素早く対応し、その人のためだけの飲み物を創り出します。自宅では味わえない飲み物です。なぜなら完全にカスタマイズされているからです。
明らかに、スターバックスは、ある種のステータスシンボルともなりました。そう言いたくはないのですが、嫌いな表現です。しかし顧客に大きな尊重を与えているのも確かで、人々はスターバックスのカップを持つことを楽しみにしています。1999年に中国に来たとき、多くの人が「中国人の顧客は絶対に街中でスターバックスのカップを持ち歩かない。そんなことはしない」と言っていました。ただ、そのような行動が存在していなかっただけだと思います。
シェン・ナンポン：あなた方がその消費行動を創り出したのですね。
ハワード・シュルツ：そうだと思います。もう一つ、長年にわたりスターバックスは映画に登場していますが、プロダクトプレースメントの費用を払ったことは一度もありません。むしろ、多くの映画のプロダクトプレースメントを断りました。脚本が私たちの価値観に合わないと感じたからです。多くの著名人がスターバックスのコーヒーを飲んでいることで、認知が高まり、その恩恵を受けています。
シェン・ナンポン：わかりました。コーヒー産業について話しましょう。コーヒー業界は非常に速いスピードで進化しています。インスタントコーヒーがコーヒー1.0時代、プレミアムコーヒーが2.0時代だとすれば、コーヒー3.0時代とは何でしょうか？スターバックスは常に革新の最先端にいます。次に期待できる、ワクワクするコーヒー製品は何ですか？
ハワード・シュルツ：非常に良い質問です。私たちの革新飲料「Oleato」はすでに米国、日本で展開されており、将来的には中国、英国、中東にも持って行く予定です。
シェン・ナンポン：Oleatoとは、オリーブオイル＋コーヒーですか？
ハワード・シュルツ：そうです。Oleatoはイタリア語で「油」を意味します。背景を簡単に説明します。昨夏、イタリアのシチリアで、100年間オリーブを栽培してきた一族の人と出会いました。最高品質のオリーブです。毎朝彼に会いに行くと、彼はいつも大さじ一杯のオリーブオイルを飲んでいました。3日目、私は尋ねました。「このオリーブオイルを飲むことでどんなメリットがあるのですか？なぜそれをしているのですか？」彼は「ローマ人、ギリシャ人、イタリア人は何千年もオリーブオイルを食べてきた。この地域のシチリア人は平均寿命が長いが、それは大きくこのオリーブオイルのおかげだ」と言いました。
シェン・ナンポン：ちなみに、味は美味しいですか？
ハワード・シュルツ：とても美味しいです。オリーブオイルとコーヒーが融合し、奇妙な魔力があります。これは非常に良いアイデアだと感じており、グローバルな製品シリーズになるでしょう。
最後に、もう少し違う話を
シェン・ナンポン：最近、再びCEOの役職を退きましたね。あなたが語ってきたビジョン、企業の価値体系について、日常運営に関与しなくなった今、スターバックスがそのビジョンと価値観を守り続けるにはどうすればよいですか？
ハワード・シュルツ：私はスターバックスを深く愛しており、それは私の血の中に流れています。私は企業の動向に強く関心を持ち、パートナーたちをとても気にかけています。外部から人を採用し、彼らに同じ期待を抱くことはできますか？彼らは私と同じようにこの企業を愛してくれるでしょうか？これらの問いに対して、現実的に考える必要があります。彼らは創業者ではないのです。
しかし、新CEOとは6ヶ月間一緒に過ごし、その心に企業の価値観と倫理観を刻み込みました。過去1年間、私はスターバックスのリーダーシップチームと多くの時間を過ごし、今日あなたと話したようなことを繰り返し語ってきました。これからも積極的に関与し続けます。企業の未来は非常に明るく、私は非常に楽観しています。しかし前述したように、それは当然のことではなく、日々努力して勝ち取るものなのです。新CEOの影になりたいわけではありませんが、必要なら助けます。
シェン・ナンポン：優れたCEO、優れた経営者を評価する基準は何だと思いますか？
ハワード・シュルツ：3つの特徴です。第3位がIQ（知能指数）、第2位がEQ（感情知能）、第1位がCQ（好奇心指数）です。
どの業界にいても、狭い視野で自分の業務だけに集中していては、卓越することはできません。視野を広げ、世界全体を見渡す必要があります。隅々まで好奇心を持ち、勇気を持って「新しい発見をした。新しいことをしよう」と言える人がほしいのです。IQは確かに重要ですが、最も重要ではありません。EQとCQこそが私が求めるものです。この3つの特徴を持つ人材を求めています。
シェン・ナンポン：観客からの質問です。卒業後すぐに起業するのが良いか、それともある程度の職業経験を積んでから起業するのが良いか、どちらがよいでしょうか？
ハワード・シュルツ：私は大学卒業後、ゼクスで3年間働きました。3年後、ここはもう自分に合っていないと感じました。しかし、この3年間は非常に良い訓練となりました。企業の組織構造や運営方法、利益と文化のバランスの取り方などを学びました。起業直後には到底理解できないことです。
この問いに対する答えに正解も不正解もありませんが、私は企業で働くことで大きな恩恵を受けました。若い人たちへのアドバイスですが、自分の価値観と一致する企業で数年働き、情熱と熱意を見つけた上で全力を尽くすのがよいでしょう。
シェン・ナンポン：スターバックスの成功についてどう思いますか？再現可能でしょうか？もし今日、誰かが似たような企業、例えばコーヒー事業やお茶事業を立ち上げたいとしたら、あなたの経験から何を学べば成功できるでしょうか？
ハワード・シュルツ：創業初期に非常に重要な決断をしました。スターバックスをフランチャイズ化しないという決断です。企業が独自の完全なシステムを持つことを選びました。その中で企業文化は重要な資産であり、独占的な資産となったのです。
今日では非常に多くの投資機会がありますが、もし今からスタートするなら、独自のシステムを構築する時間はなく、100回以上も敗北してしまうかもしれません。
もし今日企業を立ち上げ、大規模な企業を創るビジョンを持っているなら、途中でパートナーシップを築く必要があるかもしれません。課題は、パートナーとどうやって共通の文化を創り、彼らが自らの事業に参加できるようにするかです。どうすればいいのでしょうか？だから、今日スターバックスのような企業を創ることは、私たちが創業した当時よりもはるかに難しいと思います。
シェン・ナンポン：この業界、この産業にはすでに多くの優れたブランドがあるからですね。
ハワード・シュルツ：今、何か非常にユニークで、まだ市場に存在しないものを見つけたら、ぜひ挑戦してください。常に新しいアイデアが生まれています。課題は、今日の実店舗ビジネスには、電子商取引や配達サービスがなければ非常に難しいことです。
シェン・ナンポン：スターバックスに新たに入った若い人たちについて教えてください。上司として、若者たちのどんな資質に注目し、将来性を感じ、育成に時間をかける気になるのでしょうか？
ハワード・シュルツ：最も大切なのは、共通の価値観を持つ人材を見つけることです。年末の業績評価では、あなた自身の成果だけでなく、「あなたが共に働く人々に何をしたか？」も評価します。あなたの部下のうち、何人が成長したかを見ます。学歴だけを重視しません。経験に注目します。おそらく私の出自のせいかもしれませんが、苦しい環境から這い上がってきた人、多くの個人的課題を乗り越えてこの地位に至った人に惹かれます。何も与えられておらず、すべては自ら手に入れた人たちです。
シェン・ナンポン：はい、ベンチャー投資業界でも、当初は評価されなかった起業家がたくさんいます。彼らは優れた学歴を持たず、職業人生の初期にも目立った成果はありませんでした。しかし彼らは不断に挑戦し続け、同じ価値観を持っています。
ありがとうございました。とても楽しい対話でした。そろそろ時間のようです。シアトルでも、次回北京にいらっしゃるときでも、またお会いできるのを楽しみにしています。
ハワード・シュルツ：対談に招いていただきありがとうございます。米国でも非常に有名な投資家であり、人格的にも投資理念においても尊敬されています。この機会をいただき、感謝しています。
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