Sam Altman 最新訪談：當一切都在指數級變化，你該有怎麼樣的心態和判斷力

編譯：深思圈

你有沒有想過，一個只成立兩週的創業公司，能重新做出一整套主流辦公軟件，文檔、表格、演示，全部圍著 AI 重新設計一遍？這不是我瞎編的，是 Sam Altman（OpenAI 聯合創始人兼 CEO）最近在一場訪談裡親口說的，他剛見過這樣一家公司。十年前，一個十週大的創業公司大概什麼樣子，幾乎能預測出來。現在如果一個十週大的創業公司還長得像十年前那樣，反而說明它已經掉隊了。

這場訪談信息量很大，聊了創業，聊了 OpenAI 這些年怎麼走過來的，也聊了他自己怎麼處理壓力、怎麼做取捨。我把裡面最戳中我的幾段整理了一下，加了很多自己的理解，寫給你看。

大部分人還是在挑容易贏的仗

Altman 說，現在這個時間點很有意思，成本在快速下降，做事的週期在快速縮短，這正是創業公司最有優勢的時候。這種事同時在很多領域發生，按理說應該是做創業最好的年代。但他觀察到一個挺矛盾的現象，大部分創業公司還是在做同一件事，給某個行業做 AI agent。這條路走得通，甚至會很賺錢，但大概率不會成為這個時代真正被記住的公司。

讓我覺得意味深長的是他後面那句話，明明工具已經完全換了一茬，明明模型能力還在往上漲，大家卻還是不太敢真的去賭一個現在做不到、但兩年後能做到的東西。他說這種誘惑特別大，直接拿今天的 agent 去解決眼前能解決的問題，誰都能理解，但那不是他會選的路。

我自己想了想，這背後其實是一種耐心和信念的問題。願意為一個現在還實現不了的東西提前佈局，說白了就是賭模型會繼續變強，賭自己判斷的方向是對的。大部分人做不到，不是因為看不懂趨勢，是因為忍不住要現在就看到回報。

相信指數這件事比看起來難得多

Altman 提到一個他自己一直在用的方法，每次認識一個新人，他會在腦子裡給這個人畫一個座標，判斷這個人現在處在什麼位置，下次再見面，就看這個人往前挪了多遠、挪得多快。他說這跟他判斷模型能力進步是同一種底層信念，說白了就是他對指數增長這件事有一種很深的信任，不管這個指數是長在一個人身上、一家公司身上，還是一個模型身上。

他說如果自己還在給創業者做建議，這是他最想讓對方真正理解的一件事。而且他說這事之所以很難被普遍接受，是因為市場本身還沒適應模型能力會持續指數級往前走這個事實，所以現在開始做一些需要更聰明、更便宜的模型才能成立的項目，其實是完全合理的。

我覺得這段特別值得琢磨。相信一條曲線會一直往上走，聽起來是個很簡單的道理，但真要把整個決策押在這個信念上，需要的膽量比想象中大得多。大多數人對指數的直覺是錯的，要麼低估前面幾年的積累，要麼在中間那段最快的爬升期反而開始懷疑這事是不是要熄火了。

忍受混亂這件事只能靠經歷 學不來

有一段我印象特別深，Altman 說不管一個人腦子裡多明白道理，有些能力就是需要靠反覆經歷才能真正做到，操作在混亂裡，然後相信自己最終能搞定，這事不會要了你的命，你現在雖然還不知道怎麼解決，但會解決的。他說這是隻能學會、教不會的東西，而且他覺得這是很多年輕創始人最大的短板，他們沒有經歷過那種慢慢跟混亂和平相處的過程。

他還講了個很直白的比喻，第一次遇到那種可能讓公司死掉的大事，感覺像天塌下來了，等你熬過第十次，你會覺得，我都活過前九次了，這次大概率也沒那麼糟。他後來想通了一件事，不好的事情本來就會一直髮生，與其牴觸，不如學著接受這種不太舒服的過程。他說大部分人以為壞經歷的反面是好經歷，其實壞經歷的反面是沒有經歷，而在不遠的將來，你遲早會進入那種什麼波瀾都沒有的階段，所以哪怕是糟糕的經歷，也值得心懷感激。

這句話我讀完愣了一下。我們太習慣把痛苦當成要儘量避開的東西，但如果反面根本不是舒服，而是空白和麻木，那忍受混亂這件事，好像就不只是一種代價，更像是活著的一部分。

一家值得信的公司 到底在給世界什麼承諾

Altman 談使命的時候提到一件他很在意的事，他最擔心的 AI 風險之一，是一小撮人或者一家公司覺得自己應該去掌控整個世界，他管這個叫 AI 威權主義。所以 OpenAI 想做的，是讓智能這個東西變得極度充裕、極度便宜，交到每個人手裡，而不是攥在少數人手裡。他特別強調，他們不打算自己去做每一個垂直領域的產品，而是想把智能這個底層能力做好，讓整個經濟生態在這個底座上自己長出各種各樣的東西。

有一段我覺得特別有意思，他說造出充裕智能所需要的那些東西，芯片、能源、數據中心、機器人，恰好也是智能真正變得充裕之後，人類緊接著最需要的那些東西。哪怕點子和創意變得不值錢了，我們依然活在一個物理世界裡，依然需要東西被真正造出來。所以能源和機器人不只是通往那個目標的墊腳石，也是那之後馬上要用到的東西。

我自己讀到這段的時候，第一反應是這個邏輯挺樸素的，歸根結底，不管多聰明的東西，想在現實裡發生點什麼，總得有人去搬動物質。但仔細想，這其實也在提醒我們，不要把智能這件事想得太虛，再厲害的模型，最後落地都得靠一堆特別笨重、特別物理的基礎設施撐著。

公司這個發明 比很多技術本身更重要

Altman 講了一段他小時候的思考，他一直很好奇工業革命，一堆技術碰巧湊在同一個時間段冒出來，還碰巧以差不多的速度擴張，他一直在想到底哪項技術才是最關鍵的那個。他說以現在的視角回頭看，他覺得真正關鍵的發明其實是股份制公司這個東西。在那之前，生意靠的是熟人之間的信任，一堆家族生意，沒有股東這個概念。股份制公司出現之後，主權國家賦予了這種全新的實體一種前所未有的地位，不給它國家的權力，但給了它遠超個人的能力，可以聚攏資本，可以做風險極高、極度投機的事，可以讓不同公司專精在不同環節再互相配合。

他提了一個我很想去查的圖，人類歷史上極端貧困人口比例的下降曲線，嬰兒死亡率的下降曲線，如果把人類歷史整個拉長了看，再把股份制公司發明的那個時間點標出來，曲線的形狀會在那之後明顯不一樣。他說這是資本主義在人類社會里一次相當離譜的超常發揮。

我覺得這段特別打開我的思路。我們平時聊創業公司，總是在聊產品、聊融資、聊增長，很少會往回退一步，想公司這個組織形式本身，其實就是一種把一大群人的利益綁在一起的技術發明。這麼想的話，創業本質上就是在利用這項發明，再往上疊加你自己的東西。

只信幾件事 剩下的全部保持靈活

說到怎麼做長期規劃，Altman 說他其實不太會反著從未來推回現在，他更習慣的方式是，先確定幾條自己深信不疑的方向，然後從現在這個時間點往前一步步推進，想清楚現在能做什麼，今年能做什麼，少數情況下才會去規劃五年十年後的事。他說見過太多人對未來抱著一大堆信念，結果被自己那套固化的世界觀架住了，你會看到一些做火箭的公司突然轉型去做 AI，就是這種情況。真正有用的做法，是隻死守少數幾條深信的東西，剩下的全部保持靈活，牢牢守住核心。

他提到一個朋友公司的核心價值觀，就叫關鍵路徑，意思是一直盯著眼前最大的那塊絆腳石，把它搬開，再去找下一塊，再搬開，一直重複這個動作。他說自己這些年一直很清楚，自己人生的關鍵路徑就是讓智能變得充裕，只要不出現那種詭異的權力集中，他相信這會帶來巨大的繁榮。他說自己很少被別的念頭誘惑，很少去想要不要換個目標，倒是最近開始第一次認真想接下來是什麼，如果真的快要造出超級智能了，下一步該做什麼。

我讀到這裡覺得挺觸動的，一個人能這麼多年只盯著一條關鍵路徑往前推，中途幾乎沒有被別的機會分過心，這件事本身比什麼規劃方法論都難。規劃到最後，拼的其實不是算得多準，而是能不能長期只信幾件事，把剩下的噪音都過濾掉。

敢不敢在邊緣狀態上飛機

Altman 提到自己一直信奉一條原則，在有點冒險的邊緣狀態下，該上飛機就上飛機。他講了 ChatGPT 剛發佈那段時間的故事，當時世界各國的領導人都很緊張，有人懷疑這個東西是不是要失控了，他能感覺到一場風暴正在聚集。於是他聽了 Brian Chesky（Airbnb 聯合創始人）的建議，決定短時間內密集出訪，原本 Chesky 自己做過差不多規模的行程，大概八個城市，他們直接幹到了 28 個國家，35 天。他說自己基本上是住在了飛機上，那段經歷很奇怪，雖然坐得舒服，但旅行這件事本身還是很消耗人，時差、自己的床、自己的辦公室，都會想念。

他還提了一個挺有意思的判斷標準，怎麼分辨一個東西是真趨勢還是假趨勢。假趨勢的樣子是，一堆人炒得很熱，但真正買了東西的人用了一陣子就不喜歡了，不會把生活圍著它設計，東西最後落灰，他拿 VR 舉了例子。真趨勢的樣子是，這東西會持續出現在你的日常裡，像 ChatGPT 對他自己來說，幾乎每天都在用，有時候一天用三個小時，有時候幾乎不用，但它始終是生活裡持續存在的一部分。他說這個判斷方法是他在 YC（Y Combinator）看了大量創業公司之後總結出來的，只要願意花時間去分析這些數據，是真能看出很多東西的。

我很喜歡這個真假趨勢的判斷法，因為它足夠樸素，不需要看什麼複雜的增長曲線，就問一句話，這東西是不是已經悄悄嵌進了你的日常節奏裡，還是說它只是讓你興奮了一陣子，然後就被扔到一邊。

主動開口要 有時候真的能要來不可能的東西

Altman 講了 Codex（OpenAI 的編程 agent 應用）這個例子，他說這是他印象很深的一次主動開口要東西的經歷。當時他們在編程這個賽道上，已經明顯落後於 Claude Code（Anthropic 的編程 agent 產品），按常理來說，這種情況下想在一個別人已經佔了先機的產品類別裡翻盤，基本被認為是不可能的事，大部分人的做法是認了，轉頭去做下一個方向。但他們覺得這件事太重要，不能輕易放棄，於是找了一個團隊，交代了這個幾乎是找死的任務。結果這個團隊做出了商業史上都很罕見的成績，現在身邊最好的程序員裡，用得最多的編程工具就是這個產品。

他說得很直接，如果當時沒有主動開口，把這件幾乎不可能的任務交給團隊，這一切根本不會發生。他自己的解釋是，編程這件事對於 RSI（遞歸自我改進）太重要了，更不用說背後的經濟價值，他們沒辦法說服自己放棄這條賽道。

我讀到這段的時候在想，主動開口要這件事，說起來簡單，做起來其實是在對抗一種非常強的社會默認值，大家默認贏家已經確定了，再去搶註定要輸。但 Altman 這裡做的，其實是拒絕接受這個默認值，先假設有可能，再去試。

該殺的項目 該重新來過的團隊情緒

訪談裡聊到一個很扎心的問題，當一個項目已經投了一年多，花了很多錢，很多算力，很多人的心血，用戶也在用、也很喜歡，卻要拔掉插頭，這種決定是怎麼做出來的。Altman 說這不是開一次會就能定下來的事，更像是一種慢慢累積的意識，會漸漸發現，這些算力、這些人、這個產品方向，放在別的地方能創造更大的價值，然後要去做這個很痛的決定。

他舉了兩個例子，GPT-3（OpenAI 早期的語言模型）真正跑通的時候，他們關掉了當時同樣讓人興奮的機器人項目，把資源全部收攏到這上面。最近編程 agent 真正跑通之後，他們又關掉了 Sora（OpenAI 的視頻生成產品）和瀏覽器這兩個同樣很被看好的方向，全力撲向編程這件事。他說這不代表 Sora 做得不好，如果繼續投入，它本來完全可以很成功，只是把算力和能源投在編程 agent 上，在那個時間點更重要。

關於怎麼讓團隊接受這種轉向，他說大家其實理解使命，理解這背後的取捨，哪怕當下會難受，團隊心裡也清楚為什麼要這麼做，有些人會不高興，但更多人會說，我明白為什麼要這麼做，這對使命是對的。

我覺得這段最難的地方不在決策本身，而在怎麼讓一群已經投入了一年心血的人，重新相信下一件事同樣值得 all in。這需要的不只是判斷力，還有很強的溝通和帶團隊的能力。

只在自己擅長的地方使勁 剩下的靠找對的人

聊到怎麼變得更擅長一件事的時候，Altman 提了 Johnny Ive（蘋果前首席設計官）的例子，他說自己從 Johnny 身上學到最重要的一課是，真正厲害的設計，更多是在把問題本身研究透，而不是靈光一閃想出解決方案，如果太急著衝向答案，或者太早把自己鎖死在某個方案上，做出來的東西通常不會太好。

他也很坦率地承認，自己在產品這件事上並不擅長，他不認同那種只能招你自己深度懂的領域的人這種說法，他說自己也完全不懂設計，但只要跟 Johnny 聊上三十分鐘，就能看出這個人是真的厲害。他的原則是，與其硬逼自己去補那些天生不擅長的短板，不如把力氣都花在自己本來就強的地方，拼命把強項做得更強。

還有個挺私人的細節，他提到自己在做 Sora 那陣子，為了搞懂產品體驗，故意讓自己去用 TikTok 上癮，一開始只是想學習，後來發現自己是真的很喜歡，從睡前十分鐘，變成一小時，再變成周六下午三個小時窩在沙發上，他說那種感覺像是當下很爽，但明顯知道這東西對自己不好，後來他把大部分應用的通知都關掉了，連消息類 App 的通知都關了，還刪掉了 TikTok，因為他覺得這東西對自己來說太有威力，控制不住。

我讀到這段的時候挺意外的，一個天天在造更強大 AI 產品的人，也會被自己造出來的這類東西反噬，還得靠最原始的辦法，直接把通知關掉、把 App 刪掉才能拉回來。這提醒我一件事，判斷力這個東西不是造出來一次就一勞永逸的，它需要不斷地自我管理，哪怕是對最瞭解這些產品設計邏輯的人來說也一樣。

我自己的一點思考

整段訪談聽下來，我感覺貫穿始終的其實不是什麼具體的方法論，而是一種面對不確定性的心態。相信指數會繼續往上走，忍受混亂直到它不再可怕，只守住少數幾條深信的東西，該開口要就開口要，該放手就放手，把力氣都花在自己真正擅長的地方。這些道理單獨拎出來看都不新鮮，難的是在一個所有假設都在被推翻的環境裡，還能把這幾件事同時做到。

Altman 最後說了一句讓我印象很深的話，他說現在大部分創業公司，長得還是跟十年前差不多，因為那套所謂的正確做法就是這麼教的，頂多是換了個說法，說自己少招點人，多花點錢在 token 上，但這遠遠不夠。我覺得這句話其實是留給所有人的一個提醒，工具已經完全變了，如果思維方式還停留在舊的座標系裡，那不管嘴上說得多激進，做出來的東西大概率還是舊的。