과대평가된 개인: 중국 ‘1인 기업’의 생존 현주소
글쓴이: Ada, TechFlow
2024년 말, 이스라엘 개발자 마오르 슬로모(Maor Shlomo)는 예비군 복무를 마치고 노트북을 켜 한 프로젝트를 시작했다. 투자도 없었고, 팀도 없었으며, Slack 채널조차 없었다. 6개월 후, 위즈(Wix)는 그의 회사 베이스44(Base44)를 현금 8,000만 달러에 인수했다. 당시 제품 사용자는 25만 명에 달했고, 월 수익은 18.9만 달러였다. 인수 전 3개월 동안 그는 프론트엔드 코드 한 줄도 작성하지 않았다.
네덜란드 출신 피터 레벨스(Pieter Levels)는 더 극단적이다. 그는 단 한 명, 직원도 없이 가장 기본적인 PHP와 jQuery만으로 동시에 ‘노마드 리스트(Nomad List)’, ‘리모트 OK(Remote OK)’, ‘포토 AI(Photo AI)’ 세 가지 제품을 운영하고 있다. 2022년 총 매출은 이미 270만 달러에 달했다. 그는 평생 한 번도 정규직으로 일해 본 적 없으며, 투자 유치 경력도 전혀 없다. 40여 개국, 150여 개 도시를 넘나들며 디지털 노마드 생활을 영위하고 있다.
이러한 사례들은 너무나 훌륭해서, 마치 한 사람과 한 대의 컴퓨터만 있으면 평지에서 곧바로 고층 빌딩을 지을 수 있을 것 같은 착각을 불러일으킨다.
선전, 상하이, 쑤저우, 항저우에서는 ‘1인 기업 인큐베이터’가 곳곳에 등장하고 있다. 난산 모리잉(南山模力营)은 면적 10만 제곱미터, 입주 기업 700개가 신청했고, 린강 제로버운드 매직박스(临港零界魔方)는 공짜로 제공되는 첫 번째 기수 300개 좌석이 순식간에 매진되었으며, 두 번째 기수 8,000제곱미터 규모의 공간도 이미 건설 중이다. 청두에서 1인 기업 커뮤니티를 운영하는 단샤오는 단 한 달도 채 안 되는 기간 동안 매번 행사가 만석을 이루었다.
실제로 바람이 분다. 『중국 OPC 발전 추세 보고서(2025–2030년)』에 따르면, 2025년 6월 말 기준 전국 1인 유한책임회사 수는 1,600만 개를 돌파했고, 2025년 상반기 신규 등록 OPC 수는 286만 개로 전년 동기 대비 47% 급증했으며, 전체 신규 기업 등록 수의 23.8%를 차지했다.
그러나 바람 아래에는 무엇이 있는가?
우리는 이 길을 걷고 있는 세 사람과 이야기를 나누었다. 2년 가까이 1인 기업 커뮤니티를 운영하며 2,500개 이상의 실제 사례를 확보한 관찰자, 실리콘밸리와 중국을 오가며 두 개의 회사를 창업한 00후 창업가, 1차 시장 FA(금융자문)에서 AI 에이전트 제품 개발자로 전향한 독립 개발자였다.
그들이 들려준 이야기는 소셜미디어에서 흔히 보는 화풍과는 다소 거리가 있었다.
성공의 근본적 논리
대원첸(戴雯倩)은 상하이에서 1인 기업 커뮤니티 ‘솔로네스트(SoloNest)’를 운영한다. 그 시작은 매우 소박했다. 2024년 6월, 그녀는 인터넷 교육 업계를 떠난 후 “한 사람으로서 도대체 무엇을 할 수 있을까?”라는 질문을 던졌다. 책과 영상 자료를 뒤져도 답을 찾지 못하자, 직접 현장 조사에 나섰다. 모임을 주선하고, 사례를 관찰하며, 인터뷰를 진행했다.
2년 가까이, 그녀는 2,500개 이상의 사례를 수집했는데, 그중 약 20%는 사업적 사이클을 완성해 구체적인 성과를 거두었다. 이러한 관찰 결과는 그녀가 집필한 책 『1인 기업』으로도 정리되었다.
차차차(企查查)와 샤오바오가오(晓报告)의 공동 연구에 따르면, 2021년 중국에서 설립된 기업의 3년 생존율은 이미 71%로 하락했으며, 처음 3년 내 약 4분의 1이 바로 문을 닫았다. 분명히 솔로네스트의 20% 성공률은 전국 평균을 상회한다.
하지만 대원첸은 오히려 그 80%에 더 주목한다.
“실패한 사람들도 두 부류로 나뉜다. 하나는 시도는 했지만 사이클을 완성하지 못한 경우—유입이 끊겼거나 모델 자체가 지속 가능하지 않다는 것이다. 또 하나는 아예 시작조차 하지 않은 경우다.” 그녀는 이렇게 분석한다.
아예 시작조차 하지 않은 사람들의 수는 상상보다 훨씬 많다.
“왜냐하면 그들은 아직 충분히 ‘아프지’ 않기 때문이다. 그들에게는 여전히 후퇴할 길이 남아 있다. 뇌는 자신이 시작하고 싶다고 속이지만, 실은 단지 ‘놓칠까 봐 두렵다’는 감정일 뿐이다. 대부분 현재 직장에 대한 불안을 느끼고, OPC 창업이 해결책일 수 있다고 생각하지만, 두려움에서 비롯된 동기는 매우 나쁜 출발점이다.” 대원첸은 말한다.
1차 시장 FA 출신의 리온(Leon)은 이런 사람들을 더 많이 접해왔다. 그는 1인 기업 오프라인 행사를 참석해보니, 방향성을 전혀 갖지 못한 사람들이 많았고, 여기저기 행사에 참석하거나 강의를 사는 데 열중한다는 것을 알게 되었다. “누구도 당신이 어떻게 돈을 벌어야 할지 알려줄 수 없다. 올바른 길은 단 하나뿐이다—실천하고, 실패하고, 손해 보는 것이다.” 리온은 말한다.
시작한 사람 중 누가 살아남았는가?
그 대답은 매우 반직관적이다. 대원첸은 유효 사례들에서 안정적으로 반복되는 공통점을 발견했다: 사이클을 완성한 사람들은 거의 모두 원래 업종과 무관한 분야에서 사업을 시작했다는 점이다.
그들은 “내가 잘하는 것”을 기준으로 산업을 선택하지 않고, “아직 충족되지 않은 수요가 어디에 있는가?”를 출발점으로 삼는다.
대원첸은 자신을 예로 든다. 그녀는 이전에 희마라야(喜马拉雅)에서 브랜드 업무를 맡았고, 오프라인 행사나 커뮤니티 운영 경험은 전혀 없었다. 그러나 사람에 대한 호기심, 제품에 대한 미적 감각, 구조화된 표현 능력이라는 근본 역량은 산업에 국한되지 않는다. 일단 시장의 수요 포인트, 사용 장면, 산업의 고통 포인트를 파악하면, 이러한 근본 역량을 쉽게 이전할 수 있다.
솔로네스트 커뮤니티에는 테니스백을 만드는 한 청년도 있다. 그 역시 이전에 가방 관련 일을 한 적은 없다. 다만 테니스를 좋아하다 보니 기존 시장 제품으로는 충족되지 않는 니즈를 발견했고, 10만 위안의 초기 자금을 준비해 오리지널 테니스백 한 가지를 출시했다. 2년 만에 지금은 월평균 300개 이상을 안정적으로 판매하고 있다. 이는 피터 레벨스의 방법론과 정확히 맞닿는다. 레벨스는 2014년 스스로 12개월 안에 12개의 제품을 만들어 시장에 내놓고 어떤 제품이 반응을 얻는지를 확인하겠다는 도전을 선언했다. ‘노마드 리스트’는 그가 만든 일곱 번째 제품이었고, 유일하게 살아남은 제품이기도 하다.
핵심은 단순히 적절한 분야를 고르는 것만이 아니라, 충분히 많은 가설을 빠르게 검증하는 데 있다.
대원첸은 이 과정을 세 가지 분수령으로 나눈다. 첫 번째 분수령은, 당신이 과연 시장에 직접 던질 수 있는 간단한 제품을 스스로 만들 용기가 있는가? 안타깝게도 많은 이들이 검증 자체에 대한 사고조차 하지 못하고, 그냥 생각만 하고 행동하지 않는다. 두 번째 분수령은, 누군가 관심을 보인 후 실제로 판매까지 이어지는가? ‘괜찮다’는 평가에서 ‘지속적으로 돈을 내는’ 고객으로 이어지기까지는 깊은 협곡이 존재한다. 세 번째 분수령은, 당신이 스스로의 서비스 제공에서 해방될 수 있는가?
첫 두 번째 분수령은 ‘아무것도 하지 않는 사람’과 ‘시도는 하지만 완료하지 못하는 사람’을 걸러낸다.
세 번째 분수령만이 진짜 고비다.
120만 위안 함정
처음 두 관문을 통과한 사람들은 ‘살아남긴 했지만’, 머리 위에 확고부동한 천장이 있다는 사실을 깨닫게 된다.
대원첸은 이를 정확히 숫자로 표현한다: 한 사람이 직접 서비스를 제공할 경우, 연간 매출 상한선은 약 100만~120만 위안 정도다.
“당신이 얼마나 부지런하든, 시간을 팔아 돈을 버는 데는 분명한 한계가 있다.” 그녀는 말한다.
이는 중국 1인 기업이 직면한 가장 현실적인 딜레마다. 소셜미디어에서는 마오르 슬로모의 8,000만 달러 인수 사례나 피터 레벨스의 270만 달러 연간 수익 이야기만 회자되지만, 그것은 실리콘밸리의 SaaS 및 글로벌 디지털 제품 이야기다. 중국의 토양에서는 1인 기업이 주로 C단(소비자), 3차 산업, 체험경제에 뿌리를 두고 있으며, 서비스 제공 체인은 무겁고, 사람과 사람이 밀접하게 얽혀 있다.
배리(Barry)는 중미 양쪽에서 사업을 운영하면서 더 근본적인 차이를 목격했다. 미국 청년들은 B2B SaaS나 AI 에이전트를 떠올린다. 중국 청년들은 반려동물, 고령층, 식품 등 실물 산업을 떠올린다. 이는 누가 더 똑똑한가의 문제가 아니다. 양국의 산업 구조와 지불 의지 차이에서 비롯된 것이다. 미국 기업은 지불에 대한 인식이 강해 작은 SaaS 도구 하나로도 사이클을 완성할 수 있지만, 중국의 B2B 생태계는 완전히 다르다.
그렇다면, 이 120만 위안의 천장을 어떻게 뚫을 수 있을까?
가장 직관적인 방법은 자동화, 즉 AI를 활용해 스스로를 서비스 제공 체인에서 해방시키는 것이다.
하지만 이 길은 이야기 속처럼 쉽지 않다.
솔로네스트 커뮤니티에는 대표적인 사례가 있다. 제이슨(Jason)은 취업 동반 서비스를 운영한다. 인터넷 운영 직무 인턴 및 신입사원을 대상으로 이력서 수정, 모의 면접, 취업 지원 등을 제공한다. 초기 단계는 순수한 시간 판매 형태였고, 한 달에 10여 명의 고객을 받아 운영했다.
많은 동업자들이 여기서 막혀 실패한다. 제이슨은 다른 동업자들 중 특히 지속적인 고객 유치가 어려운 이들을 선별해 교육을 실시하고, 고객을 소개해주는 방식을 택했다. 수익은 계약 건당 분배하고, 고용 관계는 전혀 없다. 대원첸은 이를 ‘여러 1인 기업의 협업’이라 부르며, ‘여러 사람이 함께 하는 기업’과는 구분한다. 이후 그는 B2B 대행 운영 서비스를 추가해 순수 C단 중심에서 C단 + B단 혼합 모델로 진화했다.
현재 제이슨은 세 번째 단계에 진입해, 지난 2년간의 컨설팅 대화 데이터를 지식베이스로 삼고 반자동화 서비스 제품을 구축 중이다. 그러나 2개월이 지났음에도 작업 완성도는 60%에 불과하다.
왜 이렇게 느릴까? 대원첸은 수학적 모델을 제시한다: “만약 당신의 서비스 제공 체인이 5개의 핵심 노드로 구성되어 있고, 각 노드를 자동화했을 때 인간 수작업 대비 성능이 80%라면, 전체 체인의 자동화 후 품질은 80%가 될까? 그렇지 않다. 0.8×0.8×0.8×0.8×0.8=약 33%일 수밖에 없다. 체인의 길이가 길어질수록 자동화는 더욱 어려워진다. 이는 단순한 덧셈이 아니라 곱셈 관계다.”
그래서 로브스터(龍蝦)는 ‘한 번에 자동화될 수 있을 것 같지만’, 실제로 구축해 보면 어느 한 단계라도 제대로 작동하지 않으면 결과물 전체가 쓰레기가 되는 것이다. 그리고 AI를 제대로 활용하기 위한 전제는, 사람이 직접 수작업할 때 이미 최고 수준의 품질을 달성하고 있어야 한다는 점이다. 그렇지 않으면 문제를 어디서 찾아야 할지도 모른다.
인터뷰이 중 기술적 역량이 가장 뛰어난 리온은 현재 AI 에이전트 제품을 직접 개발 중이며, 코드 한 줄도 직접 쓰지 않고 모든 개발을 AI에게 맡긴다. AI는 그의 업무 흐름에 거의 100% 침투해 있다.
하지만 그는 자동화에 대해 매우 신중한 판단을 내린다: “어떤 작업을 AI에게 맡길지 평가할 때는 세 가지 기준만 보면 된다: 비용이 낮은가, 위험이 큰가, 효과가 좋은가. 고부가가치 고객을 대상으로 하는 서비스는 AI를 쓸 수 없다. AI는 실수를 허용하고, 그 실수를 통해 전략을 최적화하는 방식으로 작동한다. 그러나 고부가가치 고객을 대상으로 하는 서비스에서는 실수가 허용되지 않는다. 단 한 차례의 커뮤니케이션 실수가 전체 사업을 망칠 수 있기 때문이다.”
어떤 업무 영역은 AI로 대체할 수 없는 것이다.
대원첸 역시 자신의 AI 침투율이 단지 30%에 불과하다고 인정한다. 왜냐하면 그녀의 핵심 서비스는 오프라인에서의 사람 대 사람 상호작용인데, 이 부분은 자동화가 불가능하기 때문이다. 그녀가 할 수 있는 것은 콘텐츠 마케팅, 지식베이스 구축 등 일부 영역의 자동화뿐이며, 사업에서 자신을 완전히 배제할 수는 없다.
그녀는 매일 14시간 이상 일한다. 신규 사용자를 유치하기 위한 콘텐츠 제작, 사람과의 대화를 통한 선별, 협력사 관리, 제품 설계, 사례 분석 등 다양한 업무를 수행하며, 매주 주말에는 고정된 오프라인 행사 두 차례를 진행한다.
“많은 1인 기업 창업자들은 이런 일을 SNS에 올리지 않는다. 아무도 관심을 두지 않기 때문이다. 사람들은 모두 멋지고 빛나는 장면만 좋아한다—카페에서 커피 마시는 모습, 전시회를 구경하는 모습, 연간 수백만 위안을 벌어들이는 모습, ‘대女主’의 모습 말이다. 하지만 현실은 창업이란 수없이 많은 힘든 일과 지루한 반복, 끊임없는 개선의 연속이라는 것이다.” 그녀는 말한다.
1인 기업은 결말이 아니다
자동화는 하나의 길일 뿐, 유일한 길은 아니다.
대원첸은 또 다른 돌파 방식을 관찰했다: 자신을 대체하는 것이 아니라, 자신을 조합하는 것이다.
제이슨의 사례가 바로 이 논리에 부합한다. 그는 직원을 고용하지 않고, 다른 1인 기업들과 협업한다. 각각의 레고 조각은 독립된 개인이며, 각자 고유한 역량과 고객을 갖고 있으며, 그것들이 결합될 때 새로운 가치가 창출된다.
그리고 만약 각 1인 기업이 AI로 강화된다면, 그것들을 결합한 결과는 ‘강화된 레고’가 된다. 대원첸은 이것이 1인 기업이 가진 가장 큰 상상력의 근원이라고 믿는다: “이것은 레고와 같다. 반드시 모든 레고 조각이 100% AI화될 필요는 없지만, 각 레고 조각이 AI로 강화되면 된다. 세 개의 강화된 레고를 결합한다고 해서 1+1+1이 아니라, 3×3×3이 된다.”
또 다른 경로는 자신의 경험과 방법론을 더 많은 사람들에게 복제하는 것이다. 배리는 이 모델을 실천을 통해 검증했다. 그는 두 개의 1인 기업을 창업했으며, 0에서 1까지의 모든 과정을 스스로 탐색했다. 사업 사이클이 완성된 후에는 팀에 위탁해 인계하고, 자신은 다음 사업을 시작한다.
마오르 슬로모 역시 유사한 선택을 했다. 베이스44는 6개월 만에 사용자 25만 명, 월 수익 약 20만 달러를 달성했지만, 그는 위즈에 회사를 매각했다. 그의 설명은 다음과 같다: “성장 속도는 놀라웠지만, 우리가 원하는 규모와 체급은 한 사람의 힘으로는 유기적으로 성장시킬 수 없었다. 한 사람은 제품을 0에서 1까지 만들 수 있지만, 1에서 100까지 가기 위해서는 조직, 자원, 유통 능력이 필요하며, 이것은 한 사람으로서는 불가능하다.”
AI 기반 제품화, 협업을 통한 조합, 파트너십을 통한 확장—세 가지 서로 다른 경로가 있지만, 그 근본 논리는 동일하다: 1인 기업은 종착점이 아니다. 그것은 단지 출발점일 뿐이다. 최소 비용으로 아이디어를 검증하고, 사이클을 완성한 후에는 반드시 자신이 더 이상 병목이 되지 않도록 해야 한다. 그렇지 않으면 120만 위안의 천장에 영원히 갇히게 될 것이다.
문이 닫히기 전에
2026년의 데이터는 매우 인상적이다. 선전시는 OPC 창업 생태계 실행 계획을 발표해, 2027년까지 1만 제곱미터 이상 규모의 OPC 커뮤니티를 10개 이상 조성하겠다고 밝혔다. 상하이 푸둥구는 새로 등록하는 1인 기업에 최대 30만 위안의 무료 컴퓨팅 파워를 제공한다. 쑤저우시는 2025년에 30만 명의 대학생을 유치해 인재 풀을 급속히 확장하고 있다.
하지만 대원첸은 청량감을 주는 한 마디를 덧붙였다.
“진입 장벽은 크게 낮아졌다. 이전에는 자금, 인력, 장소를 찾는 것부터 시작해 초기 비용이 매우 높았다. 지금은 거의 제로 비용으로 어떤 아이디어든 검증할 수 있다. 그러나 이것은 무차별적으로 적용되는 혜택이다. 당신이 쉬워졌다면, 다른 사람도 똑같이 쉬워졌다는 뜻이다. 참여자가 늘어나면 유입 비용도 상승한다. 이것은 군비 경쟁이다.”
피터 레벨스가 단 한 사람으로 연간 270만 달러를 벌 수 있었던 이유는, 그가 2014년부터 시작해 10년간 SEO 보호막과 커뮤니티 신뢰를 쌓아왔기 때문이다. 베이스44의 마오르 슬로모가 6개월 만에 회사를 매각할 수 있었던 이유는, 그가 이전에 1.25억 달러의 투자를 유치한 데이터 기업을 운영한 경험이 있었고, 네트워크, 판단력, 실행 속도 모두 ‘제로에서 시작한 것’이 아니었기 때문이다.
이들은 1인 기업 서사에서 말하는 ‘보통 사람도 가능하다’는 이야기의 주인공이 아니다. 그들은 생존자 편향 속에서 가장 빛나는 몇 안 되는 사례일 뿐이다.
현실의 1인 기업 세계는 솔로네스트 커뮤니티의 2,500개 이상의 사례 그 자체다: 20%는 지속적으로 수익을 내며 다음 단계로 나아가고 있고, 40%는 여러 가지 장애물에 막혀 있지만 계속해서 반복하고, 돌파를 꾀하고 있으며, 나머지 40%는 여전히 방향을 잃고 헤매고 있다. 살아남은 20% 중 대부분은 연간 수익이 120만 위안을 넘지 못하며, 매일 새벽까지 일하고, 평일은 일정이 꽉 차 있으며, 주말도 없다.
사실, 1인 기업이라는 사업은 ‘특정 세분화된 수요가 발견되었지만, 아직 조직화된 자본이 점령하지 않은’ 짧은 시간차를 이용하는 것이다. 이 시간차에는 이름이 있다—‘유효기간’.
유효기간은 두 가지 요소에 의해 결정된다: 당신이 그 수요를 발견한 시기와, 그것을 사이클로 완성하는 속도다.
진입 장벽의 낮아짐은 유효기간을 연장시키지 않는다. 오히려 반대로, 유효기간을 단축시킨다. 왜냐하면 당신이 제로 비용으로 검증할 수 있는 것은, 다른 누구도 제로 비용으로 검증할 수 있기 때문이다. 당신이 보는 수요는, 다른 사람도 똑같이 보고 있다. 오늘 당신이 MVP를 직접 만들고 시장에 던져 3개월 동안 살아남았다면, 내일에는 똑같은 제품이 10개나 같은 사용자의 스마트폰에 나타날 것이다.
그래서 대부분의 사람들이 ‘막힌다’. 이 ‘막힘’의 본질은 능력 부족이 아니라, 시간이 그들의 손에 ‘현실화’되는 속도가 시장의 과밀화 속도를 따라가지 못하기 때문이다.
마오르 슬로모와 피터 레벨스가 광고가 아닌 사례가 된 이유는, 그들이 유효기간 문제를 정반대의 방식으로 해결했기 때문이다. 레벨스는 선점 우위와 복리 효과를 통해 유효기간을 10년으로 늘렸고, 슬로모는 속도와 신속한 퇴출을 통해 유효기간을 6개월로 압축했다.
가장 위험한 것은 중간 길이다. 대부분의 중국 1인 기업 창업자에게는, 10년을 들여 천천히 플라이휠을 쌓을 시간도 없고, 위즈가 수표를 들고 찾아오는 것도 없다. 매일 14시간씩 일하며 120만 위안의 천장을 유지하고, ‘조금만 더 버티면 돌파할 수 있을 것’이라 믿는다. 하지만 시장은 기다려 주지 않는다. 언제든지 또 다른 제로 비용 검증을 시도하는 동업자가 등장해 당신의 희미한 보호막을 무너뜨릴 수 있다.
1인 기업은 결코 오랫동안 머물 수 있는 상태가 아니다. 그것은 유효기간이 있는 창문일 뿐이다.
창문이 열렸을 때는 진입 장벽이 낮고, 도구가 저렴하며, 수요가 명확해 보인다. 마치 평범한 사람에게 가장 좋은 시대처럼 느껴진다. 그러나 창문은 영원히 열려 있지 않다. 더 늦게 들어온 이들이 창문을 가득 채울 것이고, 더 효율적인 도구가 그 위를 짓밟을 것이며, 결국 어느 한 스타트업이 투자를 유치하거나, 어느 대기업의 사업부서가 갑작스럽게 시장에 뛰어들어, 그 창문을 완전히 닫아버릴 것이다.
그 창문이 닫히기 전에, 당신이 스스로를 병목 위치에서 벗어나게 할 수 있는가—그것이 이 사업에서 유일하게 진짜 과제다.
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