Entretien avec le responsable du centre marketing de HTX (anciennement Huobi) : Produit + marque, HTX dévoile ses atouts majeurs pour 2026
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Entretien avec le responsable du centre marketing de HTX (anciennement Huobi) : Produit + marque, HTX dévoile ses atouts majeurs pour 2026
Suivez le récit de Molly pour découvrir sa philosophie managériale chinoise et sa méthodologie de marque, et mieux comprendre les ambitions mondiales de HTX Huobi en 2026.
Dédié à des analyses Web3 approfondiesAuteur : TechFlow
« En 2026, HTX va vraiment tout donner — j’ai préparé une série de coups décisifs. »
Lors de l’assemblée annuelle d’HTX, tenue peu avant le Nouvel An chinois, Sun Yuchen, à la tête d’HTX, a partagé sa vision stratégique pour 2026. À ses côtés, Molly, directrice du Centre marketing d’HTX, est chargée de concrétiser et de diffuser efficacement ces « coups décisifs ».
Motivés par la curiosité suscitée par ces « coups décisifs », nous avons mené avec Molly un entretien approfondi à l’occasion du troisième anniversaire du Centre marketing d’HTX, afin d’explorer la réflexion stratégique et les voies d’action adoptées par cette plateforme historique dans ce nouveau cycle.
« 2026 sera sans aucun doute une année de percées spectaculaires pour HTX, aussi bien sur le plan de la marque que sur celui des produits. »
C’est là la déclaration la plus catégorique de Molly durant cet entretien. En réalité, cette lucidité et cette sérénité imprègnent l’intégralité de l’entretien — une qualité particulièrement précieuse dans le domaine du marketing crypto, où règne une anxiété généralisée liée au trafic.
Dans le marketing des plateformes d’échange, le mot d’ordre est « compétition effrénée ». Face à cette « anxiété liée au trafic », Molly déclare :
Une poursuite aveugle du trafic peut facilement se retourner contre vous ; nous devons conserver notre capacité à réfléchir en profondeur, même au milieu du brouhaha.
Dans la pratique, Molly affirme également être prête à consacrer du temps à des activités qui semblent, à première vue, peu liées au trafic : améliorer l’expérience utilisateur, appliquer rigoureusement le principe « l’utilisateur d’abord », résoudre méthodiquement chaque problème soulevé par les utilisateurs, et refuser systématiquement de justifier les incidents médiatiques. Pour Molly, ce qu’on appelle « marque » et « marketing » :
Au stade initial de création du Centre marketing d’HTX — de zéro à un —, j’ai effectivement traversé des périodes de confusion et de désordre. Mais plus j’ai traité de sujets, plus j’ai pris conscience que la franchise, la transparence et l’ouverture constituent la meilleure stratégie de relations publiques. Cette assurance repose sur ma conviction profonde que, aussi bien Sun Ge que HTX, resteront constamment fidèles à leurs principes fondamentaux et à leur vocation initiale — ce qui me laisse le temps de réfléchir à des initiatives capables de faire véritablement progresser l’industrie.
Quant à 2026, Molly garde encore une certaine part de mystère :
Pour l’instant, il n’est pas encore opportun de révéler directement ces « coups décisifs », mais tant sur le plan de la marque que sur celui des produits, nous entrerons dans une phase entièrement nouvelle de percées.
Dans ce numéro, suivons le récit de Molly pour découvrir sa philosophie managériale et sa méthodologie de construction de la marque, spécifiquement ancrées dans la culture chinoise, et mieux comprendre les ambitions mondiales d’HTX pour 2026.
De « l’heure la plus sombre » à « la clarté après l’obscurité » : HTX m’a donné confiance
TechFlow : Bienvenue, chère amie Molly ! Que faites-vous en ce moment ?
Molly :
Récemment, je travaille avec l’équipe marketing à l’élaboration du plan annuel de marque d’HTX. Je suis donc principalement concentrée sur deux axes :
Le premier consiste à décliner les objectifs annuels de la marque. J’organise actuellement avec mon équipe divers ateliers de remue-méninges afin d’affiner et d’approfondir continuellement la position et les objectifs de la marque pour cette année. Par exemple, si nous souhaitons que les utilisateurs perçoivent HTX comme une plateforme « chaleureuse », comment définir précisément cette « chaleur » ? Et surtout, comment permettre aux utilisateurs de la ressentir concrètement ? Toutes ces questions exigent que nous élaborions des stratégies opérationnelles très précises.
Le second axe concerne la définition et la construction du modèle de compétences de l’équipe. Je dois revoir la structure organisationnelle de l’équipe, évaluer les compétences individuelles et déterminer si l’équipe actuelle dispose des capacités nécessaires pour atteindre nos objectifs annuels. Si ce n’est pas le cas, devons-nous former en interne ou recruter de nouveaux talents ? C’est là une question à laquelle je réfléchis activement.
En résumé, notre programme de travail pour cette année est très dense.
TechFlow : Février 2026 marque le deuxième anniversaire de la création officielle du Centre marketing d’HTX. Durant ces deux années, vous avez mené votre équipe au cœur de nombreux combats difficiles et obtenu plusieurs succès notables. Pourriez-vous partager avec nous les « heures les plus sombres » que vous avez traversées ? Et quel est, selon vous, le succès le plus remarquable à ce jour ?
Molly :
Concernant ces « heures les plus sombres », je pense qu’elles ont surtout découlé des défis personnels rencontrés dès ma prise de fonction.
Il y a deux ans, je me trouvais en déplacement en Égypte. En raison d’un décalage horaire de six heures, je devais participer aux réunions organisées à 10 h en Chine à 3 h du matin. Ce fut donc dans un état de semi-somnolence, au petit matin, que fut soudainement annoncée la création du Centre marketing — dont j’ai été nommée responsable.
Pour moi, ce fut un défi considérable. D’une part, je cumulais alors trois fonctions : ambassadrice d’HTX DAO, porte-parole officielle d’HTX et responsable du Centre marketing d’HTX. Dans ce contexte, je devais simultanément encadrer une équipe, piloter des projets et assumer une charge de travail exécutif importante, tout en trouvant un équilibre entre ces trois rôles.
D’autre part, au stade initial du Centre marketing, j’ai dû faire face à une situation à la fois « intérieure et extérieure » : en tant que porte-parole officielle, j’étais directement exposée aux utilisateurs et aux crises médiatiques négatives ; par ailleurs, la nouvelle équipe devait passer de zéro à un, de nombreux processus et mécanismes étaient encore inexistants, et personne ne pouvait me fournir de directives claires. Pendant cette période, ma pression psychologique était extrême : j’ai travaillé plus de 14 heures par jour pendant près de six mois.
Mais j’ai toujours cru fermement en cette maxime : « Tout commence difficilement », mais dès lors que les règles et les habitudes sont établies, tout devient de plus en plus fluide. C’est comme apprendre à faire du vélo : au début, on est maladroit, mais une fois l’équilibre acquis, on maîtrise pleinement la machine.
Après environ dix mois d’ajustements, fin 2024, j’ai soudain éprouvé ce sentiment de « clarté après l’obscurité » : les processus étaient fluides, les talents formés, l’équipe capable d’assumer davantage de responsabilités… J’avais ainsi franchi ce que l’on pourrait qualifier de « période la plus sombre ».
Quant au « succès le plus remarquable », je dirais simplement : « Ce moment précis ».
Il y a deux ans, nous étions perdus, débordés. Aujourd’hui, non seulement notre équipe s’est agrandie, mais nous osons aussi viser des objectifs plus ambitieux. Nous sommes désormais capables d’adopter une perspective sectorielle globale pour mener davantage d’initiatives internationales et mondiales autour de la marque, comme récemment, la conclusion d’accords de coopération avec des universités prestigieuses telles que Tsinghua et Peking University — allant au-delà des seuls enjeux opérationnels de la plateforme pour explorer, dans une logique d’impulsion sectorielle, des thèmes tels que l’intégration de l’IA et de la technologie blockchain.
Aujourd’hui, j’ai l’impression de détenir plusieurs cartes gagnantes dans ma main, et je réfléchis à la manière de les jouer en combinaison pour construire un projet plus vaste — ce qui constitue, pour moi, une source d’accomplissement profond.
Par ailleurs, notre équipe ne cesse de grandir : passant d’un état d’incertitude initiale à une connaissance fine des points forts de chacun, une répartition optimale des tâches, et le témoignage quotidien de collègues qui prennent progressivement leur autonomie — ce sentiment croissant de maîtrise et de confiance dans l’avenir constitue également, pour moi, l’un des plus grands accomplissements.
TechFlow : Après deux années de terrain, quelles nouvelles réflexions avez-vous développées concernant le « marketing des plateformes d’échange » ?
Molly :
Je préfère partager l’évolution de mon état d’esprit.
Au début de mes fonctions de responsable marketing et de porte-parole, face à une crise médiatique négative, ma première réaction était la nervosité, et mon instinct était de chercher à apaiser rapidement la situation.
Aujourd’hui, je suis beaucoup plus sereine, car ma logique de traitement s’est recentrée sur « l’essence même des choses », plutôt que sur la recherche de « techniques » : comprendre précisément les causes et les conséquences, puis communiquer franchement avec les utilisateurs, dans un langage qu’ils peuvent facilement saisir. Plus j’ai traité de cas, plus j’ai pris conscience que la franchise, la transparence et l’ouverture constituent bel et bien la meilleure stratégie de relations publiques. Les tentatives de dissimulation se retournent souvent violemment contre ceux qui les pratiquent, tandis que la mise à plat franche des faits est généralement bien accueillie par les utilisateurs.
Cette assurance provient aussi de la nature profonde d’HTX. Depuis mon arrivée chez HTX, Sun Ge comme toute l’équipe m’ont transmis un sentiment de valeurs fortement ancrées. En repensant à ces deux dernières années, aucun incident, aucune rumeur infondée (FUD) ni aucun événement que j’ai traités n’a jamais abouti à un démenti public — bien au contraire, plus j’en traite, plus ma confiance s’accroît.
Ainsi, aujourd’hui, face à n’importe quelle situation, je sais que le problème ne sera probablement pas majeur, car je perçois clairement l’engagement constant d’HTX à respecter ses principes fondamentaux et à demeurer fidèle à sa vocation initiale.
Mon enseignement central concernant le marketing des plateformes d’échange est le suivant : tant que l’on reste fidèle à ses principes fondamentaux, et que ses intentions premières et ses valeurs centrales sont justes, la direction générale ne peut pas s’égarer. Nous agissons avec assurance, en revenant systématiquement à l’essentiel, plutôt que de nous contenter de tactiques circonstancielles.
Faire face au trafic : déposer l’anxiété, privilégier la transmission de valeur positive
TechFlow : Le marketing des plateformes d’échange est traditionnellement très compétitif, et semble devenir de plus en plus « centré sur le trafic ». En tant que responsable du Centre marketing d’HTX, face à la multitude de stratégies marketing employées par les concurrents, éprouvez-vous une « anxiété liée au trafic » ?
Molly :
Pour être honnête, j’ai effectivement connu cette anxiété — mais elle a aujourd’hui disparu.
Par exemple, il y a quelques jours, Sun Ge a publié un message relatif à Huizhou. Un collègue m’a demandé si nous devions profiter de cette actualité. Ma réponse immédiate a été : « Un trafic ainsi récupéré ne nous appartient pas. » Bien que j’aie finalement écouté ce conseil et participé à la discussion en m’appuyant sur mon expérience, ce petit incident reflète parfaitement mon état d’esprit actuel face au trafic.
Je reconnais que au tout début de ma prise de fonction au Centre marketing, j’étais effectivement très anxieuse. À cette époque, je souhaitais que chaque événement, chaque campagne soient vus par le plus grand nombre possible, et que mon influence s’étende sans cesse. Pour obtenir du trafic, nous avons exploré de nombreuses pistes : diffusion massive, collaborations avec des KOL influents, voire même envisagé des actions inhabituelles ou provocatrices pour générer du buzz.
Mais pourquoi cette anxiété a-t-elle disparu aujourd’hui ? Trois raisons principales m’y conduisent :
Premièrement, le trafic est une arme à double tranchant : le poursuivre aveuglément peut facilement se retourner contre vous. Ces deux dernières années, nous avons vu de nombreux concurrents ou individus commettre des actes contraires à leurs valeurs afin de capter l’attention — avec des conséquences néfastes, les transformant en esclaves du trafic. Sans une approche rationnelle du trafic, les dommages causés peuvent largement dépasser ses bénéfices positifs.
Deuxièmement, le trafic ne peut pas rester indéfiniment à son niveau maximal ; ce qui compte, c’est sa « valeur ». Il est impossible de maintenir un état permanent d’exaltation, ni d’espérer que chaque événement ou chaque publication devienne virale — cela contredirait les lois objectives. De plus, si l’expérience offerte par un événement est médiocre, insister pour le promouvoir risque de déclencher une crise médiatique bien plus grave.
J’analyse donc systématiquement, avant toute action, si cet événement mérite réellement une exposition massive. S’il le mérite, j’y consacre toutes nos ressources. Sinon, je me contente d’une communication standard. Pour une plateforme d’échange, ce qui importe surtout, c’est que chaque apparition publique transmette un message positif et utile — cela me semble suffisant.
Troisièmement, parfois « la lenteur est la rapidité » : nous devons conserver notre capacité à réfléchir en profondeur, même au milieu du brouhaha. Si l’on passe chaque jour enfermé dans l’anxiété liée au trafic, on devient superficiel et on perd sa faculté de réflexion approfondie. Lorsque je ne suis plus obsédée par le trafic, je peux prendre du recul et observer calmement ceux ou celles qui ont connu un fort trafic : en examinant leur parcours sur le long terme, on constate que bien des feux de paille s’éteignent aussitôt allumés.
C’est pourquoi je dis souvent à mon équipe : « Ne vous précipitez pas. Nous devons avoir le courage de consacrer du temps à la conception de bons produits et de bons contenus. Une fois qu’un produit ou un contenu de haute qualité est prêt, nous concentrerons alors toutes nos énergies pour le promouvoir — c’est là une stratégie plus durable et plus efficace. »
TechFlow : De nombreux projets exploitent la figure de la « femme dirigeante » comme un « code de trafic », renforçant ainsi, sans le vouloir, les stéréotypes associés aux « femmes cadres du Web3 ». Comment définissez-vous votre rôle de « responsable du Centre marketing d’HTX » ? En tant que femme cadre du Web3, quelle image souhaitez-vous projeter auprès de l’industrie ?
Molly :
J’ai effectivement beaucoup réfléchi à cette question — y compris dans la gestion de mes propres réseaux sociaux, où j’ai fixé avec mon équipe un principe fondamental : je souhaite que, grâce à ma personne, les gens développent une bonne impression du Web3 et de l’industrie crypto.
Je considère que nous ne devons pas nous contenter de profiter de l’aura et du trafic associés à un titre, mais assumer pleinement la responsabilité inhérente à ce statut : lorsqu’on représente un groupe ou une entreprise sous les projecteurs, les autres jugent l’ensemble de la plateforme, du groupe ou de l’industrie à travers soi. Nous ne pouvons donc pas agir au gré de nos envies, mais devons incarner un modèle exemplaire.
Concrètement, je décline cette responsabilité en trois niveaux :
Premièrement, la responsabilité envers les personnes extérieures à l’écosystème, où je représente les professionnels du Web3. Je souhaite leur faire comprendre que nous sommes, tout comme les bâtisseurs des secteurs traditionnels, des personnes sérieuses, travailleuses, engagées et attachées à une vision à long terme.
Deuxièmement, la responsabilité envers les acteurs internes à l’écosystème, où je représente la culture d’entreprise d’HTX. Lorsque je suis en contact avec des clients, des KOL ou des journalistes, chacun de mes mots et chacun de mes gestes est spontanément associé à la culture d’entreprise d’HTX. Je dois donc constamment me surveiller et me perfectionner, afin de préserver l’image de marque de l’entreprise.
Troisièmement, la responsabilité liée à l’étiquette « femme dirigeante ». L’extérieur s’intéresse vivement à la condition des femmes dirigeantes : comment concilier vie familiale et vie professionnelle, comment naviguer entre sensibilité et rationalité, comment aborder la question de l’égalité hommes-femmes. Je pense que nous devons certes valoriser les opportunités offertes par cette étiquette, mais sans jamais en abuser. Sur le lieu de travail, je veille particulièrement à ne pas favoriser les employées femmes, car le monde professionnel repose sur la logique et la réalité objective : personne ne doit bénéficier de privilèges du seul fait de son genre. Je souhaite, par une attitude objective et professionnelle, briser les stéréotypes associés aux femmes.
En résumé, mon rôle superpose plusieurs étiquettes, dont l’importance varie selon les interlocuteurs. Mais la question centrale demeure unique : « Quelle vision des valeurs ai-je envie de transmettre ? » J’espère qu’elle soit positive et porteuse d’un message inspirant.
L’utilisateur d’abord : ne pas chercher d’excuses — une mauvaise expérience signifie forcément une erreur
TechFlow : Que ce soit dans vos réponses communautaires ou vos publications sur les réseaux sociaux, nous entendons fréquemment de votre bouche le principe « l’utilisateur d’abord », et nous vous voyons régulièrement active sur le terrain communautaire. Or, mettre concrètement en œuvre ce principe est loin d’être simple : s’il n’est pas incarné dans les faits, il ne devient qu’un slogan creux.
Nous aimerions donc vous demander : comparativement à une « quête du trafic », pourquoi accordez-vous une priorité plus grande à « l’utilisateur d’abord » ? Concrètement, quels gains et quels sacrifices implique le choix entre « quête du trafic » et « l’utilisateur d’abord » ? Et comment votre équipe et vous-même mettez-vous concrètement en œuvre ce principe ?
Molly :
À première vue, « l’utilisateur d’abord » peut sembler une simple stratégie marketing ou une phrase politiquement correcte. Mais une compréhension profonde de ce principe révèle qu’il constitue une excellente ligne directrice opérationnelle.
Je crois que les faits parlent plus fort que les théories. Le récent incident lié au produit d’épargne USDE illustre parfaitement ce point.
Pendant les fêtes du Nouvel An, nous avons lancé une offre d’épargne en USDE rapportant 15 % annuels. J’ai présenté cette offre le 19, et Sun Ge l’a relayée le 20 pour encourager les utilisateurs à y participer. Or, le lendemain, le produit a été retiré sans préavis. Les utilisateurs ont été furieux — et moi aussi. J’ai immédiatement contacté l’équipe métier.
Après analyse, l’équipe métiers estimait que l’incident n’était pas si grave, pour plusieurs raisons :
Premièrement, le produit était initialement prévu pour être retiré le 17, et sa prolongation jusqu’au 19 constituait déjà un report ; deuxièmement, il s’agit d’un produit en stablecoin, et l’écart observé existe aussi sur d’autres plateformes, sans causer de pertes réelles aux utilisateurs — ils y perdent au maximum un peu de rendement, voire certains d’entre eux ont même réalisé un gain en y ayant souscrit plus tôt ; troisièmement, ce produit n’est pas développé par notre plateforme, et le taux d’intérêt est déterminé par le projet lui-même — le produit est retiré dès que le budget alloué est épuisé. En outre, notre plateforme propose quotidiennement des centaines de produits d’épargne, ce qui rend impossible une notification individuelle pour chacun d’eux.
Bien que tous ces arguments soient objectivement valables, j’ai insisté fermement sur la nécessité de placer l’utilisateur au centre de la réflexion.
En premier lieu, l’entrée de notification dans l’annonce du produit est-elle suffisamment visible ? Dans une ère de surcharge informationnelle, aucun utilisateur ne peut retenir la date exacte de retrait de chaque annonce. Face à un retrait soudain et non annoncé, très peu d’utilisateurs accepteront rationnellement la situation. En second lieu, le produit n’a pas été retiré à la date prévue (le 17), puis a été retiré subitement le 22 — une logique qui paraît peu cohérente.
Suite à ces échanges, nous avons mené avec l’équipe métier une analyse approfondie et une réflexion collective. D’une part, nous avons reconnu notre négligence et offert une compensation aux utilisateurs ayant exprimé une mauvaise expérience ; d’autre part, nous avons mis en place des améliorations procédurales : désormais, toute modification majeure d’un produit d’épargne devra faire l’objet d’une notification par e-mail, accompagnée d’un préavis aux départements concernés, et des améliorations seront prochainement intégrées au niveau du produit lui-même pour renforcer les alertes.
Cet incident illustre parfaitement le principe « l’utilisateur d’abord » :
Très souvent, nous disposons de nombreuses excuses plausibles, mais nous choisissons délibérément de considérer la situation du point de vue de l’utilisateur, en couvrant exhaustivement les aspects produit et humain.
Lorsqu’un problème survient, nous ne cherchons pas d’excuses, mais réfléchissons et ajustons notre démarche depuis la perspective « l’utilisateur d’abord ». Une mauvaise expérience utilisateur ou un préjudice subi par un utilisateur signifient nécessairement une erreur. Pour moi, « l’utilisateur d’abord » ne s’applique pas uniquement aux grandes décisions, mais doit guider chaque action, pour ne pas rester une formule vide de sens.
TechFlow : Grâce à ces efforts constants, quelle image de marque d’HTX souhaitez-vous construire dans l’esprit des utilisateurs ?
Molly :
Ma vision est très simple : nous souhaitons que les utilisateurs nous perçoivent comme « honnêtes et fiables ».
Concrètement, lorsqu’un utilisateur vient nous consulter, il doit pouvoir résoudre son problème, sans jamais avoir l’impression que nous mentons ou que nous cherchons des excuses.
Atteindre cet objectif n’est pas facile, mais nous y resterons constamment fidèles.
La philosophie managériale chinoise : laisser suffisamment d’espace pour grandir, autoriser les erreurs
TechFlow : En deux ans, sous votre leadership, le Centre marketing d’HTX est passé de deux personnes à plusieurs dizaines. Au stade de création du Centre marketing d’HTX — de zéro à un —, quelles étaient vos critères de recrutement ? Par ailleurs, nous avons remarqué vos publications de recrutement sur les réseaux sociaux : ces critères ont-ils évolué ? De nouveaux postes annoncent-ils une nouvelle orientation stratégique pour le Centre marketing d’HTX ?
Molly :
Les critères de recrutement varient effectivement selon les phases.
Au tout début, franchement, ce qui comptait, c’était simplement « avoir quelqu’un ». À cette époque, je n’avais pas encore clarifié la manière dont devait fonctionner le Centre marketing, donc les critères étaient très simples : une personne intelligente, dotée d’un bon sens pratique.
Aujourd’hui, la situation est différente : je décompose les postes, et j’ai segmenté l’ensemble du système marketing en six lignes d’activité distinctes, chacune comportant des critères spécifiques.
Par exemple, pour le poste de stratège marketing — le « cerveau » du Centre marketing —, mes exigences sont claires : je ne cherche pas une personne docile, mais une personne dotée d’un esprit critique et d’un goût du défi. Elle doit avoir des idées, du courage, un sens de l’innovation, et surtout, la capacité d’évaluer rationnellement la faisabilité de ses idées et de les mettre en œuvre concrètement.
Pour le poste de gestion des réseaux sociaux, je demande avant tout un engagement total : la publication doit être maintenue sans faille, même pendant les jours fériés. Ensuite, comme ce poste est le plus en contact direct avec les utilisateurs, les publications reflètent immédiatement la culture et l’ambiance de l’équipe — il faut donc une personne dynamique, à l’aise dans les échanges avec les utilisateurs, dotée d’un sens de l’humour et d’une personnalité affirmée. Enfin, comme nous organisons de nombreuses campagnes sur les réseaux sociaux, la distribution rapide des lots est cruciale — l’exécution doit donc être irréprochable.
Bien que les critères varient selon les postes, j’ai une exigence commune pour tous les membres : ne pas penser à « faire du surplace », mais vouloir réellement agir.
Je refuse catégoriquement l’attitude passive. Même si beaucoup me disent de ne pas trop me prendre au sérieux, je tiens à accomplir quelque chose — je ne souhaite donc pas que mon équipe comprenne que « bien s’entendre avec Molly » permette de « profiter de relations privilégiées » pour se relâcher.
Je souhaite que chacun ait des objectifs et de l’ambition. Vos objectifs peuvent être modestes — je vous confierai alors des missions adaptées — mais en aucun cas je ne tolérerai une attitude de « faire semblant de travailler ». En revanche, ceux qui ont de l’ambition, du désir et une vraie volonté d’agir recevront de ma part de nombreuses opportunités.
Concernant les annonces de recrutement récemment publiées, la vague précédente visait principalement à combler des postes vacants suite à des départs. Mais nous lançons aujourd’hui une nouvelle campagne de recrutement, car je suis en train d’élaborer une stratégie de marque plus ambitieuse, axée sur la montée en puissance et la mondialisation de la marque — ce qui nécessite l’embauche de nouveaux talents. Cela signifie que nous concentrerons davantage notre attention sur la communication de marque cette année.
TechFlow : Comment décririez-vous votre style de management ? Selon vous, vos équipes vous perçoivent-elles comme une dirigeante « aux dents longues » ?
Molly :
Je me définis plutôt comme une dirigeante bienveillante. Ces dernières années, j’ai de plus en plus apprécié la culture chinoise. Il y a quelques jours, j’ai partagé deux phrases qui, selon moi, résument les deux valeurs fondamentales de la culture chinoise — et qui correspondent précisément à ma façon de manager mon équipe.
La première est : « Le ciel est vigoureux, et le noble homme s’efforce sans relâche » ; la seconde est : « La terre est vaste et douce, et le noble homme porte toutes choses avec vertu ».
Cela signifie que nous devons cultiver un esprit combatif et persévérant, être aussi vigoureux que le ciel, et oser explorer et relever des défis inconnus. Dans la gestion de mon équipe, j’espère que chacun puisse y grandir continuellement.
Notre équipe connaît une croissance très rapide : cette année marque mon cinquième anniversaire chez HTX, et de nombreux membres travaillent avec moi depuis longtemps. Je leur dis souvent : « J’espère que, dans trois ans, en regardant en arrière, vous éprouverez un profond sentiment d’accomplissement, et non la crainte d’être dépassés par le temps. » Chaque trimestre, je discute en profondeur avec chacun pour redéfinir ensemble ses objectifs et lui tracer une nouvelle voie d’évolution.
La seconde phrase souligne la notion de tolérance. La terre est vaste, douce et très tolérante : elle laisse à toutes les choses l’espace nécessaire pour croître. Dans la gestion d’équipe, nous devons autoriser les erreurs.
Dans le travail, je pointe régulièrement les erreurs de mes collaborateurs, mais je ne juge jamais une personne sur un seul échec. Je leur dis souvent : « Se tromper est normal — toute personne qui veut agir se trompera forcément. » Ce qui m’intéresse vraiment, c’est de savoir si, après l’erreur, la personne en a pris conscience et a progressé. Si c’est le cas, alors, à mes yeux, elle possède du potentiel et est digne d’être formée. Je souhaite donc créer au sein de mon équipe un environnement où chacun puisse s’engager librement, commettre des erreurs, et surtout, réellement grandir.
TechFlow : En matière de marketing crypto, Sun Yuchen est une référence incontournable. Comment le décririez-vous ? Et quelle est, selon vous, la leçon la plus précieuse que vous ayez tirée de lui dans le cadre professionnel ?
Molly :
J’ai connu Sun Ge depuis plus de trois ans, et ma perception de lui a considérablement évolué.
Au début, je le trouvais difficile à comprendre : il est très « abstrait », et n’aime pas s’expliquer. Puis, après avoir longtemps travaillé ensemble, j’ai réalisé qu’il avait souvent été injustement mis à mal. Peu à peu, j’ai compris : il ne cherche pas à être compris, et nous n’avons pas besoin de le comprendre — il se concentre uniquement sur ce qu’il estime juste de faire.
Ces trois années de collaboration m’ont au contraire renforcée dans ma confiance, car je sais qu’il n’agira jamais sciemment de façon nuisible, et que bien des impressions négatives extérieures n’ont en réalité que peu de lien avec sa personne.
Par exemple, l’année dernière, tout le monde s’intéressait aux memes, et Sun Ge a lancé SunPump en 2024 — une initiative qui a joué un rôle décisif dans la création d’un écosystème économique viable autour des memes, et qui a déclenché un engouement massif. Lorsque, l’année dernière, les memes ont explosé sur la chaîne BSC, de nombreuses personnes m’ont demandé d’aller voir Sun Ge pour lui demander d’utiliser son influence et d’entraîner tout le monde dans la course.
Lorsque j’ai abordé le sujet avec lui, il m’a répondu que ce genre de phénomène devait être laissé au marché, et qu’il ne souhaitait pas intervenir excessivement avec son influence personnelle. Beaucoup n’ont pas compris, mais Sun Ge ne s’est pas expliqué davantage. Il considère que de nombreux phénomènes nécessitent un alignement harmonieux entre facteurs temporels, géographiques et humains, et doivent obéir aux lois économiques du marché — il préfère donc les laisser s’exprimer librement.
C’est là la leçon la plus précieuse que j’ai retenue de lui : respecter les lois intrinsèques de l’évolution des choses, et accepter que tout puisse arriver.
Comme dit le proverbe : « L’homme conçoit, le ciel accomplit. »
Mon état d’esprit est donc aujourd’hui plus serein. Je fais tout mon possible, mais si le résultat n’est pas celui espéré, je l’accepte sans difficulté, sans chercher à intervenir excessivement.
Cela se manifeste notamment dans la communication commerciale. Autrefois, lorsque je lançais un produit d’épargne ou un nouvel actif, je mobilisais de nombreuses personnes pour le promouvoir. Bien que le produit fût effectivement solide, j’ai ensuite réalisé qu’il s’agissait d’un comportement peu responsable, car cela interférait avec le jugement et la décision des autres. Aujourd’hui, je m’efforce davantage de présenter objectivement les produits d’épargne, en mettant en lumière leur potentiel d’investissement, sans créer artificiellement un sentiment d’urgence (FOMO), afin de laisser les utilisateurs prendre leurs décisions dans un environnement aussi rationnel que possible.
2026 : HTX entrera dans une nouvelle phase de percées
TechFlow : Lors de l’assemblée annuelle d’HTX, qui vient de se terminer, Sun Yuchen a déclaré : « En 2026, HTX va vraiment tout donner — j’ai préparé une série de coups décisifs. »
Pouvez-vous nous révéler la nature de ces « coups décisifs » ?
Et quel sera votre principal axe de travail en 2026 pour mieux préparer l’arrivée de ces « coups décisifs » ?
Molly :
Pour l’instant, il n’est pas encore opportun de divulguer directement ces « coups décisifs », mais je peux affirmer avec certitude que 2026 sera bel et bien une année de percées spectaculaires pour HTX, aussi bien sur le plan de la marque que sur celui des produits.
Sur le plan de la marque, nous aurons cette année des initiatives importantes en matière de marketing et de trafic.
L’amélioration des produits sera quant à elle au cœur de nos priorités. J’ai déjà mentionné, lors de l’assemblée annuelle, que l’équipe Produit & Recherche avait présenté un plan triennal de modernisation et d’itération des produits.
Comme le résumait l’assemblée annuelle : HTX a traversé de nombreuses tempêtes en 2022 et 2023 ; 2024 a été une année de renforcement interne et de consolidation des fondations ; 2025 a marqué une croissance stable ; et 2026–2027 marqueront l’entrée dans une nouvelle phase de percées.
Cela revêt une importance particulière pour moi, car la qualité d’un produit se mesure directement à la satisfaction des utilisateurs. Lors de l’assemblée annuelle, le PDG a d’ailleurs précisé que, si l’équipe Produit & Recherche manquait de personnel, elle pouvait embaucher sans restriction — une augmentation de 50 % serait même acceptable — à condition de garantir la qualité des produits. Il s’agit d’un investissement considérable en ressources humaines et financières, ce qui nourrit fortement mon attente quant à la refonte globale des produits d’HTX cette année.
TechFlow : Vous êtes régulièrement sur le terrain, ce qui vous permet sans doute de percevoir plus finement les émotions du marché. Dans le contexte actuel de marché morose, comment la chute brutale a-t-elle modifié votre travail ? Et pensez-vous que nous soyons actuellement au « point bas » ? Quelle est votre vision de l’évolution du marché en 2026 ?
Molly :
Pour commencer, la chute brutale n’a globalement pas eu d’impact majeur sur mon travail, mais elle a suscité de nombreuses réflexions stratégiques.
Je considère que le secteur des cryptomonnaies demeure encore à l’ère des « récits », sans applications concrètes véritablement déployées. Contrairement à des plateformes comme Taobao, WeChat ou Douyin, qui sont profondément intégrées à notre quotidien et forment un véritable écosystème économique clos, le secteur crypto ne génère encore aucune valeur réelle tangible. Si les fonds ne font que s’accumuler sans produire de résultats concrets, ce modèle n’est pas durable. Partant de cette réflexion, j’ai réorienté cette année la répartition des efforts de mon équipe : je vais constituer une équipe véritablement compétente à la fois en contenu et en technologie, pour mener des actions concrètes et significatives.
Premièrement, nous allons nous recentrer sur la mise en œuvre concrète des technologies. Nous allons collaborer avec des universités et des écosystèmes de développeurs pour explorer comment concrétiser l’application de la technologie blockchain et de l’IA. Je ne sais pas si nous y parviendrons, mais en tant qu’acteur disposant de ressources, je considère qu’il est de notre devoir de pousser dans cette direction.
Deuxièmement, rejeter le « temps mort » et approfondir la production de contenus de haute qualité. Beaucoup estiment que le marché actuel ressemble à une période de « temps mort » dans un match de basket : Twitter regorge de ragots, de potins et de querelles, mais ces conflits ne produisent presque jamais de résultats tangibles, et détournent seulement l’attention du secteur. Je ne souhaite pas que mon équipe s’engage dans cette lutte inefficace pour le trafic, mais qu’elle s’immerge profondément, en utilisant nos ressources et notre expertise, pour produire des contenus riches, de haute qualité, destinés à ceux qui en ont réellement besoin pour débattre et réfléchir.
Concernant l’évolution du marché, je dois avouer qu’il est très difficile de la prédire. La situation géopolitique mondiale évolue actuellement trop rapidement, contrairement à l’élection présidentielle américaine de l’année dernière, dont les enjeux étaient nettement plus clairs. Mais je ne me préoccupe guère de la question « Sommes-nous actuellement au point bas ? ». Ce qui m’intéresse, c’est « Ce secteur a-t-il un avenir ? ».
Ma logique d’investissement est simple : j’investis dans l’avenir, pas dans le présent. Dès lors que je crois en l’avenir de ce secteur, et que le prix actuel me semble acceptable, j’achète — sans me perdre dans des spéculations sur l’année 2026. Tant que la direction est bonne, je suis prêt à grandir avec lui.
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