암호화 BD 팀을 0에서 1로 구축하는 법: a16z의 실전 경험 공유
저자: Christian Crowley,Pyrs Carvolth,Maggie Hsu & Mehdi Hasan, a16zcrypto
번역: TechFlow
암호화 산업에서 효과적인 비즈니스 개발(BD) 및 성장 팀을 구축하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 암호화 분야의 독특한 역학 관계로 인해 Web2의 조직 구조나 채용 모델을 그대로 복사하는 것은 어려운 일이다. 금융 기술(FinTech)과 금융 서비스가 암호화 공간에 더욱 깊이 관여하면서 이 분야의 지형은 계속 진화하고 있다. 올바른 BD 역할 구성은 전적으로 귀사가 개발 중인 제품과 목표 성과에 달려 있다.
예를 들어, 공개 블록체인 위에서 제품을 개발하며 총 예치 가치(TVL)와 사용자 수를 높이는 데 집중하고 있는가? 아니면 인프라 제공업체로서 핀테크 회사들과 네오뱅크들이 암호화 기능을 핵심 제품에 통합하도록 지원하는 것이 목적인가? 이러한 질문들에 대한 답이 다르다면, 그에 따라 비즈니스 개발 및 성장 전략도 조정되어야 한다.
채용에 나서기 전에, 귀사가 개발 중인 내용, 성공의 기준, 그리고 새로운 BD 또는 성장 역할이 목표 달성에 어떻게 기여할지 명확히 해야 한다.
본문은 모든 유형의 암호화 회사를 위한 단계별 가이드가 아니라, 암호화 생태계 내 실제 경험에서 도출된 몇 가지 지침과 실용적인 교훈들을 제시하며, 창립자들과 긴밀히 협력하며 팀을 구성하는 사람들과 이를 공유하고자 한다.
하지만 먼저, 암호화는 BD를 어떻게 바꾸는가?
암호화 산업의 비즈니스 개발(BD)과 성장은 전통적인 Web2와 근본적으로 다르며, 다음의 몇 가지 핵심 요소들이 게임 규칙을 완전히 변화시키고 있다.
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토큰 설계: 파트너십이나 공동 인센티브 구조 내에서 언제, 어떻게 토큰을 사용할지 결정하려면 대상 에코시스템에 대한 깊은 이해와 자체 토큰 경제학(Tokenomics)에 대한 탄탄한 이해가 필요하다. 토큰을 적절히 활용하면 파트너 제품을 통해 사용자 성장을 유도할 수 있지만, 남용할 경우 비용이 많이 들면서도 수익은 거의 없는 실험으로 이어질 수 있다.
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배포 방식: 암호화 분야에서의 배포는 일반적으로 체인 상에서 이루어지므로 메일링 리스트나 유료 광고에 의존하기보다는 지갑, 에어드랍, 미션 중심의 전략을 설계해야 한다.
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탈중앙화 거버넌스: 일부 경우, 협업 계약이 탈중앙화 거버넌스를 통해 승인되어야 하며, 이는 전통적인 임원진보다는 탈중앙화 자율조직(DAO)의 지지를 얻어야 함을 의미한다. 이는 일반적으로 더 광범위하고 복잡한 이해관계자 그룹을 관리해야 함을 포함한다.
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오픈소스 생태계: 암호화 산업은 일반적으로 대부분 코드가 오픈소스인 개방적이고 허가 없이 접근 가능한 환경에서 운영된다. 이로 인해 경쟁이 더욱 투명해지고 성공적인 전략이 신속하게 복제되기 쉬워진다.
이러한 포인트들은 모든 프로젝트에 동일하게 적용되지는 않으며, 제품에 따라 어떤 요소가 다른 것보다 더 중요할 수 있다. 하지만 이들은 전통적인 Web2 전략에는 존재하지 않는 근본적인 차원을 나타낸다. 만약 이 중 어느 하나라도 귀사 제품의 성장 핵심이라면, 이는 귀사가 필요로 하는 인재 유형, 우선시해야 할 경험, 그리고 해당 인재가 얼마나 빨리 실질적인 업무를 시작할 수 있을지를 직접 결정할 것이다.
상기한 역학 중 어떤 것이 귀사 제품에 중요한지 파악하는 것은 시장 진입 방식부터 파트너십 구축 방법, 성공 측정 방식에 이르기까지 모든 것을 영향을 줄 수 있다.
첫 번째 단계: 역할 요구사항 명확히 하기
우선, 무엇을 원하는지, 그리고 이번 채용을 통해 무엇을 달성하고자 하는지 이해해야 한다.
채용 절차를 시작하기 전에, 팀은 새로운 역할이 어떻게 비즈니스 성공을 이끌어낼 수 있는지, 그리고 구체적으로 필요한 직무가 무엇인지 명확히 이해해야 한다. 아래는 비즈니스 개발 및 성장 분야에서 흔히 볼 수 있는 전문 분야들과 그 차이점들이다.
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비즈니스 개발(BD): 유통 채널과 사용자 접근성을 확대하는 데 도움이 되는 기업 협업, 거래소 상장, 지갑 통합과 같은 전략적 거래에 집중한다.
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성장(Growth): 제품 기반의 피드백 루프(예: 사용자 행동이 스스로 강화되는 추천 프로그램이나 네트워크 효과) 및 누수 최적화(고객의 인지에서 전환, 유지, 수익화에 이르는 각 단계 향상)에 초점을 맞춘다.
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파트너십: 귀사 제품이 다른 플랫폼에 통합되거나 파트너가 귀사 플랫폼 위에서 구축하는 제품 통합, 공동 마케팅 프로그램, 브랜드 인지도 향상을 위한 공동 마케팅, 또는 배포를 배가시키는 기타 전략적 협업에 집중한다.
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수익(Revenue): 제품-시장 적합성(PMF) 이후 고객 판매 확대에 주안점을 둔다.
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에코시스템: 범위가 더 넓으며, 일반적으로 개발자 리레이션(DevRel), 제3자 애플리케이션, 도구, 인프라를 유도하기 위한 재단 또는 커뮤니티 기반 보상 프로그램, 전체 네트워크 확장을 위한 베이스 레벨 커뮤니티 성장 등을 포함한다.
이러한 역할들은 상호 교환 가능하지 않다. 모두 '비즈니스 개발' 혹은 '마케팅' 범주에 속하지만, 각각 완전히 다른 기술과 성공 지표를 필요로 한다. 한 사람에게 모든 책임을 맡기려는 것은 종종 역할의 부적합이나 부진한 성과로 이어질 수 있다. 흔한 실수 중 하나는 '강력한 BD 인재'에게 성장 루프, 수익 운영, 에코시스템 구축을 동시에 기대하는 것이다. 그러나 실제로는 정신이 분산되면 어느 작업도 제대로 수행되지 않는다. 따라서 역할을 정의하기 전에, 기대하는 영향력을 명확히 하고 정확한 직함을 사용하여 혼란을 피해야 한다. 우리는 다른 채용 관련 글에서도 강조했듯이, 이 단계는 어떤 역할이든 매우 중요하다. 이 기본적인 단계는 채용 절차 초기에 자주 간과되지만, 무시하면 눈덩이처럼 점점 커지는 문제를 야기할 수 있다. 자신이 정말로 무엇을 원하는지 모르면, 인재 찾기, 후보자 선별, 후보자 기대 설정, 보상 구조 등 후속 모든 과정에 영향을 줄 것이다.
핵심 고려사항: 첫 번째 채용의 의미
스타트업 초기 단계에서는 실행력이 매우 중요하다. 빠르게 발전하는 스타트업은 제한된 시간, 예산, 팀 자원을 최대한 활용할 수 있는 인재를 필요로 하며, 전략 수립뿐 아니라 실제 업무에도 참여할 수 있어야 한다. 이는 일반적으로 능동적인 아웃리치, 잠재 고객 탐색 및 선별, 탐색 전화회의 주도, 고객 문제와 귀사 제품이 이를 어떻게 해결하는지에 대한 심층 이해 등을 포함한다.
첫 번째 채용에 대해 명확한 지표와 목표를 설정하는 것도 중요하며, 이러한 목표는 제품과 직접 연관되어야 한다. 예를 들어, 파일럿 계약 체결 수, 관련 프로토콜과의 통합 수, 우선 순위 수직 분야의 잠재 고객 수, 또는 주요 카테고리에서의 주요 파트너십 체결 등이 있다.
제품-시장 적합성 이전에는 올바른 BD 목표가 복잡해질 수 있다. 이 시점에서 주요 협업을 추구하고자 하는 유혹이 크지만, 이는 오히려 역효과를 낼 수 있다. 잘못된 '대규모 고객'을 너무 일찍 확보하면, 팀이 단일 기능 요구사항이나 맞춤형 통합에 지나치게 집중하게 되어, 보다 광범위한 시장 채택에 더 중요한 다른 제품 부분을 소홀히 할 수 있다. 전략적 거래는 배포, 신뢰성 또는 초기 수익을 가져올 수 있지만, 제품-시장 적합성을 위해 필요한 반복적 학습을 방해할 수도 있다.
제품이 성숙함에 따라 BD 목표는 계속 진화하지만, 명확한 지표와 마일스톤이 없다면 새 역할의 진전을 측정하기 어렵다. 이러한 지표를 보상과 연결하고, 도전적이면서도 달성 가능한 목표를 설정하라(토큰 보상이 포함될 경우 당사의 토큰 보상 관련 글 참조).
역할 기대치를 정의한 후, 팀은 다음 섹션에서 자세히 다룰 채용 시기, 경력 수준, 경험 등을 고려할 수 있다.
두 번째 단계: 언제 누구를 채용할지 결정하기
비즈니스 개발(BD) 또는 성장 책임자를 채용하면 기업의 발전이 배가될 수 있지만, 이는 조건과 시기가 맞아야 한다. 제품-시장 적합성 이전에는 사용 사례를 탐색하고, 효과적인 전략을 테스트하며, 필요 시 제품 기능 개발을 지원할 수 있는 유연한 '실행형' 인재가 필요하다. PMF 이후에는 확장에 초점이 맞춰지며, 복제 가능한 시스템, 명확한 지표, 검증된 전략의 실행에 집중하게 된다.
그렇다면 창립자들은 첫 번째 채용을 어떻게 효과적으로 할 수 있을까?
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PMF 이전: 유연하고 대응 가능한 인재를 채용하여 사용 사례를 탐색하고 효과적인 전략을 검증한다.
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PMF 이후: 확장에 능숙한 전문가를 채용하여 영업 프로세스, 복제 가능한 시스템, 팀 관리에 능해야 한다.
다음은 자격 요건에서부터 암호화 산업 경험에 이르기까지 자주 묻는 채용 관련 질문들이다. 각 기업마다 답변은 다르겠지만, 값비싼 실수를 피하기 위해 알아둘 만한 일반적인 패턴들이 있다.
언제 최고수익책임자(CRO) 또는 최고성장책임자(CGO)를 채용해야 하나?
고위 임원을 채용할 때 초기 단계에서 가장 중요한 것은 실행력이다. 스타트업은 전략만 세우는 것이 아니라 직접 일을 해낼 수 있는 인재를 필요로 한다. 따라서 CRO나 CGO를 너무 일찍 채용하면 높은 비용과 비효율적인 결과를 초래할 수 있다.
진정한 CRO/CGO는 복제 가능한 영업 프로세스, 고객 성공 지원, 마케팅 자원, 안정적인 잠재 고객 파이프라인이 갖춰진 성숙한 GTM(Go-to-Market) 엔진이 있어야 제 역할을 할 수 있다. 그러나 대부분의 PMF 이전 프로젝트는 이러한 복잡한 시스템을 필요로 하지 않는다. CRO나 CGO가 필요한지 확신이 서지 않는다면, 아마도 아직은 필요하지 않은 것이다. 초기 단계에는 리더십뿐 아니라 실행도 가능한 '실행형' 인재가 더 적합하며, 직접 거래를 성사시키고 동시에 영업 또는 성장 팀을 구축할 수 있어야 한다. 엄격함을 유지하고, 사업이나 GTM 엔진이 준비될 때까지 고위 임원 채용을 기다려야 한다.
GTM(시장 진입) 인재에게 기술적 배경이 필요한가?
이것은 제품의 성격과 타겟 사용자층에 따라 달라진다. 귀사의 제품이 개발자 사용자층을 겨냥하거나 인프라 프로토콜에 해당한다면, 기술적 경험은 CRO/CGO 수준에서도 필수이며 가치가 있다.
귀사의 제품이 애플리케이션 레이어에 위치한다면, 기술 개념에 익숙한 것은 중요하지만 기술적 배경은 반드시 필요하지 않다.
암호화 산업 경험은 얼마나 중요한가?
이는 귀사의 제품 카테고리에 따라 다르다. L1 또는 인프라 프로토콜과 같은 제품을 개발 중이라면, 하위 기술이 복잡하고 생태계의 다른 핵심 구성 요소와 밀접하게 연결되어 있기 때문에 암호화 산업 경험은 일반적으로 필수적이다. 또한 일부 프로젝트의 경우, 문화적 숙련도(예: 암호화 산업의 로컬 규범, 인기 밈, 인센티브, 커뮤니티 역학 이해)가 성공의 열쇠가 될 수 있다.
그러나 암호화 산업 외부에서 오는 우수한 인재를 간과해서는 안 된다. 많은 역할에서 암호화 경험은 필수 요건이 아니며, 후보자는 지갑, 프로토콜, 체인 상 활동의 기초를 배울 수 있다. 그러나 고객에 대한 공감 능력과 강력한 커뮤니케이션 능력처럼 교육으로 얻을 수 없는 능력들도 있다.
암호화 산업은 여전히 성숙 단계에 있으며, 경험은 비교적 드물 수 있다. 핀테크, 오픈소스, 게임 또는 기타 첨단 기술 분야 출신의 적절한 인재는 기존의 암호화 사고 방식에 얽매이지 않기 때문에 전혀 새로운 전략을 가져올 수 있다. 가장 강력한 전략 중 일부는 종종 기존 규칙에 얽매이지 않는 사람들로부터 나오곤 한다.
기타 초기 채용 고려사항:
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이 사람은 새로운 거래를 찾는 업무(아웃바운드)를 맡을 것인가, 아니면 기존 거래를 관리하는 업무(인바운드)를 맡을 것인가? 이 구분은 중요하다. 두 업무는 서로 다른 기술을 필요로 한다.
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완전히 처음부터 구축할 것인가, 기존의 성공 전략을 확장할 것인가? 모호함을 처리할 수 있는 사람, 또는 기존 전략을 최적화하는 데 능한 사람이 필요할 수 있다.
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귀사의 파트너 전략은 무엇인가? 소수의 심층 통합을 맡길 것인가, 아니면 다수의 경량 협업을 맡길 것인가? 요구사항을 명확히 하면(깊이 vs. 속도 및 폭) 역할 정의에 큰 영향을 줄 수 있다.
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후보자가 유사한 역할에서 성공한 기록과 실무 경험을 가지고 있는가? 다양한 유형의 회사(단계, 제품 등)에서 성공한 사람은 귀사 회사에서는 성공하지 못할 수도 있다.
흔한 실수:
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너무 고위직 채용(실행력 상실): 매우 경력이 높은 인재는 일반적으로 팀을 이끌고 전략을 수립하기를 기대하지만, 초기 단계의 실제 요구는 실행이다.
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너무 일반화된 인재 채용(GTM 역량 부족): 시장 진입 경험 없는 일반화된 인재는 가장 효과적인 초기 전략을 우선순위화하는 데 어려움을 겪을 수 있다. 초기 GTM 채용은 날카롭고 실무 중심의 기술을 필요로 한다.
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목표 정의 불명확(“BD를 하라”는 식으로 성공 기준을 알 수 없음): 모호한 과업 설정은 채용된 인재를 실패로 이끈다. 성공의 정의를 명확히 하는 것이 중요하다.
팀 구조 설계: 암호화 산업의 시장 진입 전략
스타트업이 규모를 키우면서 창립자들은 종종 어떻게 시장 진입(GTM) 팀을 구성해야 하는지 묻는다. 정답은 없지만 참고할 만한 성공 사례와 피해야 할 함정들이 있다.
다음은 L1, L2 프로토콜, 애플리케이션 및 인프라 프로젝트 팀 구조에 관한 일반적인 질문과 모범 사례들이다.
BD, 성장, 마케팅을 동일한 사람이 관리해야 하는가?
초기 단계에는 강력한 GTM 책임자가 통합 관리할 수 있지만, 팀이 성장함에 따라 이러한 기능을 분리하는 것이 더 합리적이다.
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BD(비즈니스 개발): 거래 및 파트너십에 집중.
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성장(Growth): 누수 최적화 및 제품 기반 전략에 집중.
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마케팅: 브랜드 구축 및 전달에 집중.
각 기능은 서로 다른 속도와 지표를 가지므로 장기간 함께 묶어두면 특정 영역에서 부진한 성과를 낼 수 있다.
초기 단계에 고객 성공 또는 통합 지원 기능이 필요한가?
명확성을 위해 설명하자면, 고객 성공은 주로 기존 고객 관계 관리를 담당하며, 제품 문제 해결 지원, 고객이 지속적으로 가치를 얻고 활성 상태를 유지하도록 하며(더 많은 제품 구매까지 유도) 하는 일을 포함한다. 이 기능은 복잡하고 고도로 맞춤화된 제품이나 SaaS 제품에서 특히 중요하다.
초기 단계에는 유연한 제품 및 개발 팀이 일반적으로 고객 성공 업무를 처리할 수 있다. 그러나 귀사 제품이 많은 시행 지원(예: 인프라, 개발 도구, 프로토콜 통합)을 필요로 한다면, "고객 성공"이라는 이름을 붙이지 않더라도 전담 고객 성공 기능에 조기에 투자하는 것이 가치 있을 수 있다.
창립자는 언제 BD 기능을 시장 세분화 또는 수직 분야별로 나누어야 하나?
일부 팀은 DeFi, NFT, 게임, 은행 및 금융기관 등의 산업별로 나눈다. 이 방식은 핵심 사용 사례에서 시장 견인력을 확보한 후에 적합하며, 그 이전에는 그렇지 않다. 그렇지 않으면 아직 검증되지 않은 분야에 지나치게 집중할 수 있다.
제품이 아직 성숙하지 않았거나 사용자 기반이 확립되지 않았다면, 팀을 평면화하여 유지하는 것이 좋다. 경험 많은 BD 책임자가 여러 분야를 동시에 담당할 수 있다.
L1/L2 프로토콜 팀의 모범 사례는 무엇인가?
프로토콜 팀의 비즈니스 개발은 독특한 도전에 직면하는데, 단순히 제품을 개발하는 것이 아니라 네트워크를 구축하기 때문이다. 이는 일반적으로 BD가 단일 기능이 아니라 여러 보완적 역할이 협력하여 네트워크 성장을 추진한다는 것을 의미한다.
다음은 일반적인 팀 분업 사례이다.
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핵심 BD 팀: 개발자와 프로젝트가 L1/L2 위에 구축하도록 유치하는 데 집중.
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에코시스템 팀: 자금 지원, 커뮤니티 구축, 거버넌스 담당.
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기술 통합 팀: 파트너 프로젝트가 네트워크에 배포되도록 지원.
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지역 팀: 현지 언어 및 지역 마케팅을 처리하며 지역 특수 요구사항 해결.
팀은 지리적 확장을 어떻게 계획해야 하는가?
전통적인 제품 출시와 달리, 암호화 프로젝트는 처음부터 글로벌인 경우가 많다. 따라서 이미 사용자가 채택하고 있는 지역을 우선시하는 것이 중요하다. 특정 지역에서 뚜렷한 시장 견인력이나 관심이 나타나기 전까지는 전담 지역 마케팅 직책을 강제로 설정하지 않는 것이 좋다.
그러나 제품 요구사항에 따라 초기 관심이 많은 국가에 초급 커뮤니티 매니저를 채용하면 현지 사용자 참여를 높일 수 있다. 구체적인 시기는 해당 지역의 실제 제품 채택 상황과 미래 성장 가능성에 따라 달라진다.
거버넌스/커뮤니티 마케팅은 어떻게 처리해야 하는가?
거버넌스는 탈중앙화된 커뮤니티를 통해 의사결정을 조정하는 과정으로, 암호화 분야의 고유한 특성이며 일부 프로젝트에만 관련된다. 전통적인 BD는 계층적 의사결정과 직접 협상을 의존하지만, 거버넌스 기반 BD는 커뮤니티 참여와 블록체인 투명성을 강조한다.
예를 들어, 프로토콜이 블록체인 네트워크를 넘어 확장할 때, 커뮤니티 거버넌스는 탈중앙화 자율조직(DAO)이나 프로토콜 거버넌스 메커니즘을 통해 중요한 역할을 한다. Uniswap, Aave와 같은 DeFi 프로토콜은 DAO와 토큰 보유자의 투표를 통해 멀티체인 배포, 프로토콜 업그레이드, 자금 관리, 토큰 발행 매개변수 등을 결정한다.
성공적인 BD 책임자는 제안을 주도하고, 대표를 활성화하며, 거버넌스 투표를 추진해야 한다. 이는 BD의 일부이자 커뮤니티 캠페인의 일부이기도 하며, 커뮤니케이션과 캠페인 활동을 포함한다.
다음은 후보자들이 BD와 거버넌스 관련하여 주의해야 할 미묘한 차이들이다.
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판매뿐만 아니라 제품 역량도 필요: 거버넌스 포럼에는 수년간의 구축과 반복을 포함할 수 있는 다양한 단계의 제안들이 넘쳐난다. 각 투표마다 후보자는 제안의 역사적 맥락과 그것이 주제의 진화에 어떻게 부합하는지를 이해해야 한다. 판매 경험만으로는 충분하지 않으며, 후보자는 매력적인 이야기를 만들어내고 투표 후 활동(예: 투표 결과 설명 및 프로토콜에 미치는 영향)을 처리하기 위해 제품 역량도 필요하다.
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거버넌스와 “대규모 보유자(Whale)”의 영향력: 후보자는 관계 및 커뮤니티 구축에 능숙해야 하며, 동시에 이해관계자들에게 가치를 명확히 설명할 수 있어야 한다. 이는 일반적으로 대규모 보유자("고래")를 직접 아웃리치하여 지지를 얻는 동시에, 거버넌스 토론 게시판 및 커뮤니티 채널(X, Discord 등)을 통해 소규모 보유자의 지지를 얻는 것을 포함한다.
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체인 상과 체인 하의 역학: 많은 성공적인 커뮤니티 포럼은 온라인 상호작용에만 의존하지 않고 오프라인 피드백도 필요로 한다. 제안은 일반적으로 체인 하에서 논의를 시작하지만, 궁극적으로는 체인 상에서 구속력 있는 투표가 이루어진다. 이러한 하이브리드 방식은 깊은 관계와 신뢰를 형성할 수 있지만, 동시에 더 광범위한 암호화 커뮤니티의 검토도 받게 된다.
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핵심은 투명성이며, 대부분의 대화가 체인 하에서 이루어지더라도 모든 잠재 투표자가 대화가 어디에서 이루어졌는지, 어떤 결정이 어떻게 이루어졌는지를 명확히 이해할 수 있도록 해야 한다. 많은 경우, 논의 단계에서 커뮤니티와 상호작용하는 것이 중요하다. 후보자는 특정 거버넌스 제안을 제기하거나 응답하기 위해 명확하고 데이터 기반의 계획을 수립할 수 있어야 하며, 동시에 공개 반박에 대응하고 처리하는 기술도 필요하다.
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조정의 어려움: 전통적인 협상과 비교해 암호화 거버넌스는 다양한 유형의 이해관계자들과 시차를 두고 조정해야 하므로 의사결정 피로 또는 진행 정체를 초래할 수 있다. 후보자는 인내심, 조직력, 디테일에 대한 높은 관심이 필요하다.
흔한 실수:
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장기간 BD, 성장, 마케팅을 함께 묶어두고 각각의 초점을 분리하지 않음. 기능을 적시에 분리하지 않으면 시장 견인력을 얻은 후에는 각 기능이 더 깊은 기술과 집중을 필요로 하기 때문에 특정 분야의 성과가 저하될 수 있다.
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제품-시장 적합성이 명확해지기 전에 수직 산업 또는 지역별로 조기에 분리. 명확한 PMF 전에 조기에 전문화하면 아직 수요가 가장 큰 시장을 파악하지 못한 상태에서 잘못된 시장을 추구함으로써 자원을 낭비할 수 있다.
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기술 지원 부족: 많은 통합 지원이 필요한 제품의 경우, 기술 지원이 부족하면 시장 진입 효과가 제한된다.
면접 절차: 모범 사례
비즈니스 개발(BD), 성장 또는 마케팅 인재 채용은 단순히 이력서를 보는 것을 넘어 실제 시나리오를 통해 후보자의 사고 방식, 커뮤니케이션 능력, 실전 능력을 평가하는 것이다. 훌륭한 면접 절차는 후보자를 공정하게 비교할 수 있을 정도로 충분히 구조화되어야 하며, 동시에 매우 뛰어난 후보자에게는 유연하게 대응할 수 있어야 한다. 높은 관련 경험 또는 독특한 관점을 가진 후보자를 만났을 때는 절차를 적절히 조정하여 잠재력을 깊이 탐색하는 것이 가치 있다.
면접 절차 핵심 단계:
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사례 분석
귀사 제품과 관련된 사례를 기반으로 후보자에게 분석을 수행하게 한다. 실제 또는 익명화된 거래 시나리오를 우선시한다.
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이론적 가정보다 실제 사례를 우선시한다.
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후보자가 직접 주도한 구체적인 거래, 실행한 마케팅 전략, 또는 추진한 커뮤니티 활동을 공유하게 한다.
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후보자가 책임감과 적응력을 어떻게 표현하고, 업무 성과를 명확히 전달하는지 관찰한다.
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시뮬레이션 데모
후보자에게 아웃리치 전략을 개발하거나 복잡한 인바운드 요청을 처리하게 한다. 예를 들어, 모호한 인바운드 정보(예: 어떤 프로토콜이 "협업 기회를 탐색하고 싶다"고 하는 경우)를 제공하고, 후보자가 기회를 어떻게 평가하고, 제안서를 구성하며, 협업을 어떻게 추진할지 설명하게 한다.
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다기능 면접
회사 단계에 따라 마케팅, 제품, 법무 및 BD와 협업이 필요한 다른 팀과의 다기능 면접을 마련한다. 초기에는 훌륭해 보이는 일부 협업도 제품 지원이나 법적 준수 보장이 없다면 실패할 수 있다.
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창립자와의 면담
초기 BD 채용, 특히 첫 번째 BD 인재의 경우 창립자와의 면담은 매우 중요하며, 후보자가 회사의 목표와 가치에 부합하는지 확인해야 한다. 팀이 확장됨에 따라 창립자가 모든 후보자를 만나야 할 필요는 없지만, 채용 절차는 여전히 새 멤버가 팀에 잘 통합되고 효율적으로 일할 수 있도록 해야 한다.
왜 이러한 방법이 효과적인가?
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전략적 사고와 실행 능력을 동시에 테스트한다.
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압박 상황에서의 후보자의 커뮤니케이션 능력을 드러낸다.
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주요 이해관계자들이 미리 합의하도록 한다.
비즈니스 개발의 핵심은 빠르게 배우고, 중요한 사항에 집중하며, 필요할 때 깊이 파고드는 것이다. 면접에서는 후보자가 이미 귀사 제품을 완벽히 이해하고 있기를 기대할 필요는 없으며, 적응하고 문제를 해결하며 빠르게 변화하는 환경에 대처할 수 있는 자질을 찾는 데 집중해야 한다.
후보자를 철저히 평가하는 데 충분한 시간을 들이되, 신속한 피드백을 유지해야 한다. 채용 절차는 회사의 이미지를 반영하며, 작은 디테일이라도 시간이 지남에 따라 창립자 및 팀 평판에 누적 영향을 미친다.
여기서 핵심 주제는 시기다. 올바른 시기에 올바른 사람을 채용하면 회사를 빠르게 발전시킬 수 있지만, 잘못된 채용은 오히려 진행을 후퇴시킬 수 있다.
제품-시장 적합성(PMF) 이전에는 팀이 테스트, 학습, 초기 거래 완료를 위해 실무 능력이 뛰어난 후보자를 필요로 한다. PMF 이후에는 복제 가능한 시스템과 팀 확장에 초점이 옮겨진다. 또한 명확성은 매우 중요하다. BD, 성장, 마케팅은 서로 다른 기술을 필요로 하며, 장기간 기능을 함께 묶어두는 것은 흔한 함정이다. 또한 토큰, 거버넌스, 오픈소스 역학과 같은 암호화 산업의 복잡성으로 인해 제품과 단계에 맞춰 타깃화된 채용이 더욱 중요해졌다.
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