TechFlow와의 심층 대화: AI가 SaaS의 3322 규칙을 깨뜨리며 창조의 본질을 변화시키다
Benchmark의 파트너인 Eric Vishria가 최근 Banana Capital의 파트너 Turner Novak의 팟캐스트 프로그램인 The Peel에 출연해 매우 인상적인 대담을 나누었는데, 이는 내가 최근 들어 가장 좋았던 인터뷰 중 하나였다.
이 대화에서 Eric Vishria는 AI 시대의 창업에 대한 자신의 관점, Benchmark가 가장 선호하는 창업자의 유형, 투자 전략 및 내부 의사결정 방식 등에 대해 이야기했다.
나의 이전 글들과 함께 보면 더 효과적일 것이다. 예를 들어 『2개월 만에 기업가치 4배 증가, Benchmark가 최근 가장 빠르게 성장한 AI 앱들을 모두 투자했다』, 『Benchmark가 5억 달러 기업가치로 Manus에 투자한 배경과 그들의 투자 전략』.
그가 언급한 몇 가지 포인트는 특히 인상적이었다. 예컨대 AI 시대의 성장은 기존의 정형화된 패턴을 완전히 초월하며 지수함수적이고, 기존 SaaS 기업들의 3-3-3-2-2 성장 법칙을 뒤엎는다.
창업자에 대해서는 스토리텔링 능력, 지적 성실성(intellectual honesty), 그리고 지속적인 학습 능력을 중요하게 본다. 창업자가 기업 스토리를 구성하는 능력은 극도로 중요하다. "모든 상황에서, 자신의 서사를 지속적으로 최적화하는 능력이 가장 뛰어난 사람이 결국 승리한다." 또한 성공한 창업자의 핵심 특성은 학습 능력이며, "초기 경험보다는 창업자의 학습 곡선과 제1원리 사고 능력을 더 주목한다."
최고의 창업자들은 종종 두 가지 특성을 동시에 갖추고 있다. 즉, 극도로 낙관적이면서도 동시에 극도로 의심이 많다는 점이다. 그들은 자신의 미션과 사업 전망에는 확신을 갖고 있지만, 다른 모든 것에는 경계심을 가진다.
그는 인터넷은 '유통 메커니즘'의 혁명이라면, AI는 하드웨어 수준의 근본적 전복으로서 '트랜지스터'와 같은 역할을 한다고 말한다. 전자는 '연결 효율성'을 해결하고, 후자는 '창조의 본질'을 바꾼다.
Benchmark 자체의 투자 전략과 방법론에 대해 그는 "시대를 정의하는 기업을 발굴하고, 가장 비전 있는 창업자를 지원한다"는 핵심 전략을 고수하며, 평평한 파트너 구조를 통해 높은 신뢰를 형성하고 모든 멤버가 협력하여 투자 기업을 지원한다고 설명했다.
그는 항상 부족한 것은 '비범한 회사'지 자본이 아니라고 믿는다. 따라서 Benchmark는 간소화된 투자 전략을 고수하며, 일단 투자하면 모든 구성원이 함께 깊이 있게 동행한다. 그는 Benchmark를 자본주의자들의 공산주의 공동체에 비유했다.
특히 주목할 점은, Eric Vishria가 중국계 AI 프로젝트 두 곳인 Manus와 Fireworks에 직접 투자했다는 사실이다. 이중 Fireworks는 이미 기업가치 40억 달러, 연간 재curring 수익(ARR)이 1억 달러를 넘겼다. 『벤처 캐피탈이 롤업을 시작했다, 이 중국계 AI 기업 최신 기업가치 40억, ARR 1억 달러 돌파』 참고.
아래는 이 인터뷰를 요약한 내용이다. 너무 긴 탓에 일부 오류가 있을 수 있으나, 전체적으로 많은 통찰을 얻었다:
1.Turner Novak: 당신은 자신이 투자한 모든 프로젝트에 대해 거의 처음 접촉했을 때부터 해당 창업자가 투자할 가치가 있는 사람임을 알았다고 말한 적이 있습니다. 좀 더 구체적으로 설명해주실 수 있나요?
Eric Vishria: 저는 "처음 보는 순간 확신한다"고는 말하지 않지만, 빠르게 확신을 갖게 됩니다. 어떤 VC들은 본능적으로 낙관적이며 쉽게 열정을 느끼지만, 또 다른 사람들은 더 회의적인 태도를 취합니다. 저는 전자에 속해서 쉽게 관심을 갖게 되고, 이후 실사나 파트너 피드백을 통해 판단을 조정하는 방식입니다.
사람마다 '흥분 포인트'에 반응하는 방식이 다르지만, 저에게는 창업자를 만났을 때 빠르게 새로운 인사이트를 얻을 수 있다는 점이 중요합니다. 특히 제가 특정 분야에 오랜 시간을 투자한 후, 창업자의 한 마디가 "저희는 독특한 통찰을 가지고 있습니다"라는 생각을 들게 할 때 그런 '깨달음'의 순간이 결정적입니다.
매일 새로운 스타트업을 만나고 사람들과 대화하며 정보를 읽지만, 누군가 완전히 새로운 관점을 제시하는 경우는 드뭅니다. 누군가 전례 없는 통찰을 제공하거나 시장을 전혀 다른 각도에서 해석한다면, 이것은 저에게 최고의 신호입니다. 중요한 건 이것이 일반적으로 데이터 지표와 관련이 없다는 점입니다—저는 거의 단순히 숫자 때문에 투자한 적이 없으며, 핵심은 '통찰'입니다. 예를 들어 시장에 대한 독특한 이해나 분석 시각이죠.
오래전에 Ido의 디자이너와 협업한 적이 있었는데, 그가 한 말이 지금까지도 기억납니다. "많은 경우, 가장 중요한 건 해결책이 아니라 문제를 올바르게 정의하는 것이다." 이 말은 투자에서의 '통찰'과도 일맥상통한다고 봅니다. 모두가 시장이나 기회를 고정된 방식으로 보기만 할 때, 누군가 "우리는 이렇게 접근할 수 있다"는 새로운 시각을 제시하고, 그 논리가 설득력 있게 다가온다면, 이러한 사고의 충돌이 결정적인 출발점이 됩니다. 여기에는 '통찰'이라는 요소가 있습니다.
또 다른 인상적인 점은 진짜 '학습자' 유형의 창업자를 만날 때입니다. 제가 이 느낌을 표현하자면, 어떤 창업자가 들어올 때 마치 내 머리 위에 진공청소기를 설치한 것처럼 모든 지식을 빨아들인다는 느낌입니다. 이런 감각을 느낄 때, 즉 누군가 내 뇌의 내용물을 그대로 자신의 뇌로 다운로드하고 있는 듯한 느낌이 들면, "와, 만약 이 사람이 일주일에 세 번씩 이런 식으로 10년을 한다면, 1500명의 뇌 지식량을 얻게 된다. 정말 놀랍다"고 생각하게 됩니다. 이러한 학습 능력 혹은 지식 복리의 수준은 실제로 체감됩니다.
사실 이 경험을 통해 저는 창업 초기 단계에서 창업자의 '성숙도'(예: 기업 구축에 대한 이해 수준)보다 '학습 기울기(slope)'—즉 학습 속도—를 더 중요하게 여긴다는 것을 깨달았습니다. 학습 곡선이 충분히 가파르다면, 그들은 빠르게 복리 효과를 통해 모두를 앞지를 것입니다. 물론 이런 경우는 드물지만, 통찰력과 학습 능력을 모두 갖추고 나와 좋은 화학 반응을 일으키는 창업자를 만나면 정말 흥분됩니다.
누군가는 물을 수 있습니다. "어떻게 하면 누군가가 학습을 잘하는지 판단할 수 있나요? 누구나 자신이 좋은 학습자라고 말할 수 있을 텐데요." 이건 분명히 주관적인 것이며, 더 많은 것은 느낌입니다. 아마도 그들이 묻는 질문들을 통해 판단할 수 있을 겁니다. 당신이 그들에게 질문할 때, 그들이 질문의 배후 논리를 이해하고 있는가? 통찰을 추구하고 있는가? 근본 원리를 찾고자 하는가? '제1원리 사고'를 하고 있는가? 예를 들어, "이 사람은 본질에서부터 추론하고 있다"는 느낌을 받을 수 있습니다.
또한 그들이 '어리석어 보이는' 질문을 감히 던지는가? 가장 기초적인 개념을 되묻는 용기가 있는가? 예를 들어 당신이 어떤 의견을 말하면, 그들이 바로 "왜 그렇게 말씀하시나요?"라고 물어보는가? 이런 자신감과 겸손한 태도를 동시에 갖춘 모습은 좋은 징후입니다.
또 다른 핵심은 '서사의 진화(narrative evolution)'에서 나타납니다—회사의 정체성, 존재 이유, 승리 로직 등을 얼마나 일관성 있는 이야기로 만들 수 있는가? 흥미롭게도 Benchmark는 초창기 투자에 자주 나섭니다. 제가 주도한 프로젝트 중 약 1/3~1/2은 회사의 '첫 투자 라운드'였습니다. 이러한 프로젝트들은 종종 "성공을 향해 직진하는 듯한" 직관을 줍니다. 물론 결과가 어떻게 될지는 아무도 모릅니다—초기 투자는 본질적으로 리스크가 크고, 어떤 회사는 성공하고 어떤 회사는 실패합니다. 하지만 그것도 당연한 일입니다.
제 경험상 팀이 훌륭하고 시장이 맞더라도 외부 요인이 성패를 좌우할 수 있습니다. 하지만 실리콘밸리의 특별한 점은 실패가 큰 의미를 갖지 않는다는 것입니다. 그냥 '이번엔 안 됐다'는 정도의 의미밖에 없습니다. 그래서 당신이 창업 이야기를 들을 때, '만약 이게 성공한다면 세상을 정말 바꿀 수 있겠다'는 가능성을 느낍니다. 바로 이런 가능성 덕분에 초기 투자가 매력있는 것입니다.
게다가 그 이야기는 반드시 일관성이 있어야 합니다. 우리는 너무나 많은 사례를 봐왔습니다—성공 여부는 불확실하지만 논리 구조는 완벽하게 맞물리는 경우 말입니다. 이런 프로젝트는 항상 제가 가장 좋아하는 투자 대상입니다. 가장 훌륭한 창업자, 가장 잠재력 있는 제품과 회사는 대부분 이런 특성을 지닙니다. 남에게 소개할 때 말하겠죠. "성공할지 모르겠지만, 이 사람들이 하고자 하는 일이 있고, 핵심 주장이 있으며, 해결하고자 하는 문제가 있다." 그렇게 말한 후에는 "음, 정말 훌륭한 아이디어일지도 모른다"는 느낌이 듭니다.
Cerebras를 예로 들 수 있습니다. 이 회사는 AI 칩과 시스템에 집중하고 있으며, 최근에 상장 신청을 제출했습니다. 여러 논란을 겪었지만, 저에게 가장 인상 깊었던 점은 창립 초기부터 CEO Andrew와 협력해왔다는 것입니다. Cerebras는 5명의 공동 창업자로 시작했는데, 반도체 회사로서 자본 집약적이며 기술적 도전도 많습니다. 하지만 저는 하드웨어에 대해 아는 게 전무했습니다.
2016년 3월, Andrew가 처음 우리를 찾아왔을 때 반도체 산업은 아직 핫한 주제가 아니었습니다. 엔비디아의 시가총액은 300억 달러에도 못 미쳤고(지금은 1조 달러 이상), 구글도 TPU를 발표하기 전이었으며, AI 하드웨어 분야는 거의 백지 상태였습니다. 어떻게 공개된 성공 사례 없이 우리의 마음을 움직였을까요?
답은 간단했습니다. 첫 번째 슬라이드는 팀 소개, 두 번째도 팀 소개였습니다. 창업팀은 반도체와 시스템 분야의 연쇄 창업자들로, 이력 자체가 '전문가 수준'이었습니다. 당시 우리가 이 회사가 반도체 회사인지 몰랐더라도, 팀 배경만으로도 그들의 전문성을 느낄 수 있었습니다.
이어 그들은 핵심 주장을 제시했습니다. "GPU는 사실 딥러닝에 적합하지 않고, CPU보다 단지 100배 빠를 뿐이다." 이 주장은 당시로서는 매우 도전적이었습니다—Transformer 이전 시대였고, OpenAI조차 설립되지 않은 시절이었습니다. 그들은 계속해서 "그래픽 프로세서가 왜 AI나 딥러닝의 해법이 된 걸까? 아마 그렇지 않을 수도 있다"고 설명했습니다.
그 다음에는 작업 부하(workload)의 특징과 그들이 개발하려는 솔루션에 대해 자세히 설명했습니다. 여러분은 자연스럽게 "이게 성공한다면 엄청난 가치를 만들 수 있겠다"고 생각하게 됩니다. 벤처 캐피털의 핵심은 바로 이런 '비대칭 가능성(asymmetric possibility)'이 아닐까요?
2.Turner Novak: '서사(narrative)'에 대해 말하자면, Benchling의 Saji가 당신에게서 회사 스토리텔링의 중요성을 배웠다고 말했습니다. 왜 서사가 그렇게 중요한가요?
Eric Vishria: 저는 창업자나 CEO는 본질적으로 '끊임없이 이야기를 하는 존재'라고 생각합니다. 엔지니어들은 '팔기'를 경멸할 수 있고, 마치 사기꾼처럼 들릴 수 있다고 생각할지 모릅니다. 하지만 제가 말하는 '서사'는 그런 부정적인 의미가 아니라 회사가 왜 존재하는지, 왜 여러분이 그것을 해야 하는지, 핵심 문제는 무엇이며, 경쟁 우위는 어디에 있고, 어떻게 승리할 것인지 명확히 설명해야 한다는 의미입니다.
고객, 잠재적 직원, 파트너, 투자자 누구를 상대하든, 당신은 이 이야기를 전달하고 지속적으로 반복하며 수정해야 합니다. 이건 CEO의 핵심 업무 중 하나입니다. 훌륭한 서사 능력은 필수적입니다. 똑똑한 사람이 "이 논리에 헛점이 있다"고 지적할 때, 당신은 "아, 정말 그렇구나. 수정해야겠네"라고 느껴야 하니까요.
현실에서는 회사가 다양한 도전에 직면합니다—고객 집중도가 높거나, 성장이 정체되거나, 기술적 병목 현상 등. 어떤 문제는 정당한 이유에서 비롯되며 명확히 설명해야 하고, 어떤 문제는 근본적인 위험을 노출시키므로 반성하고 해결해야 합니다. 이 모든 것을 검증하는 기준이 바로 회사의 서사 논리입니다. 궁극적으로 CEO는 이 서사를 주도하고 완성해야 합니다. 저는 두 가지 유형의 CEO 차이를 직접 목격했습니다. 하나는 서사를 정성껏 다듬는 유형, 다른 하나는 이를 무시하는 유형. 결국 전자가 훨씬 더 멀리 갑니다.
3.Turner Novak: 왜 어떤 CEO는 서사에 깊이 관여하는지, 또 어떤 CEO는 그렇지 않은지 아십니까? 당신이 더 존경하는 CEO에게서 발견되는 특성이 있습니까? 아니면 이 부분을 강화해야 한다고 느끼는 특성이 있습니까?
Eric Vishria: 어느 정도는 '야망'과 관련이 있다고 생각합니다—만약一个人이 야심이 크다면, 그의 이야기는 거대할 것이고, 거대한 비전을 현재의 구체적인 행동 하나하나로 쪼개내는 능력이 있습니다. 마치 양파 껍질을 벗기듯 말이죠.
예를 들어 머스크는 서사의 대가입니다. "화성 이주"는 요원하게 들리지만, 그는 수많은 사람들을 그 비전에 설득시켰습니다. 더 놀라운 건, 그의 서사는 "화성에 가는 것"에 그치지 않고 "화성 식민지 건설", 나아가 "인류를 다중 행성 종으로 만든다"는 수준까지 갑니다—이런 야망의 규모는 거의 유례가 없습니다.
하지만 그는 가장 거대한 비전에서부터 구체적인 행동까지 단계적으로 쪼개냅니다. 로켓을 발사해야 한다 → 로켓은 재사용 가능해야 한다 → 다양한 로켓 모델을 개발해야 한다 → 위성 운송 → 우주 작업용 로봇 개발… 그의 서사는 핵심 논리 주변을 중심으로 층층이 전개되며, 심지어 "우리는 자동차 회사가 아니라 배터리 회사다"라고 선언하기도 합니다. 핵심은 그 스스로 이 이야기를 진심으로 믿는다는 점입니다. 단순히 타인을 설득하기 위한 것이 아니라, 바로 이것이 야망의 본질과 서사의 힘이 결합된 최고의 예입니다.
4.Turner Novak: 당신이 새로운 통찰로 눈을 뜨게 되는 창업자를 만나고, 서사 능력이 뛰어나며 야심이 있고, 팀도 인상적이라고 가정해봅시다. 보통 어떻게 이런 창업자와 관계를 맺고 협업 기회를 만들어내시나요? 어쨌든 수년간 함께 일할 텐데, 보통 이런 관계는 어떤 형태인가요?
Eric Vishria: 저에게 있어 각자가 VC가 되는 동기는 다릅니다. 저는 창업자 출신이라서 핵심 동기는 '창업자와 협력하는 것'이며, 이것이 제가 이 일을 사랑하는 이유이기도 합니다. 창업자와의 화학 반응은 매우 중요하며, 저는 그들과 많은 시간을 보내는 데 집중합니다—Benchmark에서는 창업자와 10년 이상 협력하는 사례도 흔합니다.
이런 창업자를 만났을 때, 저는 우선 그들이 구축하고자 하는 사업에 대해 깊이 있게 논의합니다. 왜 이것을 해야 하는가? 동기는 무엇인가? 구체적으로 어떻게 작동하는가? 그 뒤의 추진력은 무엇인가? 성장 경로에 대한 계획은 무엇인가? 제가 다른 회사의 경험에서 가져올 수 있는 통찰은 무엇인가? 이 상호작용의 핵심은 창업자의 비전 실현 가능성을 최대한 높이는 방법이며, 그들의 야심을 현실로 만드는 데 도움을 주는 것입니다. 분기마다 성공 가능성을 조금씩 높일 수 있다면, 복리 효과가 나타납니다.
5.Turner Novak: 성공 가능성을 높이는 데 도움이 되는 구체적인 행동이 있나요? 예를 들어 이사회 준비 같은 사소한 일들 말입니다.
Eric Vishria: 사실 많은 세부사항이 있고, 회사마다, 창업자마다 다릅니다. 하지만 PMF(Product-Market Fit) 여부에 관계없이 핵심은 '지속 가능한 회사를 어떻게 구축할 것인가?'입니다. 훌륭한 회사는 내구성과 회복탄력성을 가져야 합니다.
때로는 개인적인 매력이 매우 뛰어난 창업자를 만나기도 하지만, 핵심 질문은 그들이 정말로 '개인을 넘어선' 회사를 만들고 싶은가 하는 것입니다. 적어도 현재 또는 미래에는 회사가 여러 사람의 힘을 모아야 하고, 시너지를 만들어야 합니다. 따라서 창업자는 회사 주변에 체계를 구축할 수 있어야 하며, 이는 어떤 사람을 고용할지, 팀원의 강점은 무엇이며, 창업자 자신의 능력과 어떻게 보완되는지에 관한 문제입니다—저는 이런 부분에 많은 에너지를 쏟습니다.
흥미롭게도, 어제 Ben Thompson의 팟캐스트 인터뷰를 들었습니다. 그는 훌륭한 산업 분석가인데, 인터뷰를 통해 마크 저커버그가 항상 시장 동향을 주시하고 산업 트렌드를 이해하고 있다는 것을 느낄 수 있었습니다. 이는 훌륭한 창업자는 서사 능력과 팀 구축 능력뿐 아니라 외부 세계에 대한 예리한 감각을 유지하며 비즈니스에 대한 이해를 지속적으로 갱신해야 한다는 점을 보여줍니다—이것이 바로 성공 가능성을 높이는 핵심 세부사항 중 하나일 수 있습니다.
그는 교훈을 얻었습니다. 저에게 가장 흥미로웠던 점은, 모바일 플랫폼을 장악하지 못한 것을 매우 후회한다는 것이었습니다. 이것이 Llama 모델을 오픈소스로 공개하고 수십억 달러를 투입해 Llama를 개발하는 이유를 설명해줍니다. 그 이유 중 하나는 "다시는 내가 전혀 통제할 수 없는 타인이 장악하는 플랫폼을 경험하고 싶지 않다"는 것입니다.
분명히 애플에 대해 많은 불만이 있으며, 양측의 관계도 긴장되어 있습니다. 하지만 이 점을 이해하면 그의 심리적 논리를 이해할 수 있습니다—OpenAI, Anthropic 또는 다른 회사가 핵심 모델을 장악하고 새로운 플랫폼이 되는 것을 원하지 않으며, 페이스북(Meta)이 광고 자산이나 다른 사업에서 그 플랫폼에 의존해야 하는 상황을 원하지 않는다는 것입니다. 이걸 깨닫고 나면 모든 게 이해됩니다.
핵심은 회사가 커짐에 따라 창업자의 많은 업무가 본질적으로 회사를 정상적으로 운영하고 사업을 지속시키는 데 목적이 있다는 점입니다. 그 과정에서 일부 업무는 창업자가 '고개를 들어' 더 장기적인 전략적 시각을 갖고 산업 트렌드와 변화를 통찰할 수 있도록 해야 합니다—이것이 창업자의 핵심 능력 중 하나입니다. 제 생각에 기업 구축 철학은 위의 논리와 상호보완적입니다.
6.Turner Novak: 앞으로 이런 추세는 어떻게 변할 것으로 보시나요? 지금은 "한 사람이 10억 달러짜리 회사를 만들 수 있다"는 말이 있는데, 이젠 농담이 아닌 것 같습니다. 투자 포트폴리오나 관찰을 통해 어떻게 보시나요?
Eric Vishria: 저는 이 과정이 예상치 못한 굴곡을 포함할 것이라 봅니다. 예를 들어 Benchmark의 투자 포트폴리오에는 직원 100명도 안 되는 회사들이 많으며, 시작 후 12~18개월 만에 연간 1억 달러 이상의 수익을 달성했습니다. 이 속도는 전통적인 SaaS 회사의 2~3배가 아니라 5~10배입니다. 물론 여기에는 차이가 있습니다. 연간 수익에는 실험적인 수익이 포함될 수 있으며, 완전히 신뢰할 수는 없습니다. 하지만 이런 요소를 제쳐두더라도 인력 효율성이나 성장 속도 측면에서 놀라운데—이건 대부분 AI 기술 덕분입니다.
7.Turner Novak: 몇 달 전 당신은 트윗을 통해 전통적인 SaaS 산업의 '성장 규칙'(예: 먼저 100만 달러 매출을 달성한 후 3배, 3배, 2배, 2배의 속도로 성장하여 상장 시 다음 해 1억 달러 매출을 달성)이 이제 완전히 뒤집혔다고 말했습니다. 특히 상장 과정에서 그렇습니다. 이런 회사들이 더 빠르게 성장하는 이유는 무엇이라고 보시나요? 수요가 급증해서인가요?
Eric Vishria: 현재 우리가 도출할 수 있는 유일한 결론은 고객들이 이런 제품의 사용 경험을 '매우 마법처럼' 느끼기 때문에 지불하려 한다는 것입니다. 하지만 이런 지불 의향이 얼마나 오래 지속될까요? 제품은 대체 가능한가? 보호막은 있는가? 지속 가능성은 있는가? 이런 질문들에는 아직 정답이 없으며 회사와 제품마다 다릅니다. 하지만 새로운 영역의 제품이 이렇게 빠르게 성장할 때마다 우리는 인정해야 합니다—그 제품은 분명히某种 '마법'을 가지고 있으며, 사용자의 고통점을 실제 해결하고 있어서 사용자가 '자동으로 지갑을 연다'는 것입니다.
8.Turner Novak: 지금까지 본 성장 속도가 가장 빠른 제품은 무엇인가요? (공개적으로 논의할 수 있다고 가정하면)
Eric Vishria: ChatGPT는 역사상 가장 빠르게 성장한 제품이라고 봅니다. 그 외에도 저희 투자 포트폴리오에서 약 절반의 회사가 18개월 이내에 0에서 1억 달러 이상의 수익을 달성했습니다—이 속도는 말 그대로 '광속'입니다. 성장 모델은 다양합니다. Cursor 같은 도구는 단가 20달러의 소액 구독으로 성장하기도 하고, 500만~1000만 달러 규모의 대규모 계약으로 성장하기도 합니다. 이 다양성과 유연성은 놀랍습니다.
9.Turner Novak: 만약 제가 투자자이거나 창업자라면, 10년 이상 지속되고 세상을 바꾸며 수십억 달러의 매출을 올릴 수 있는 회사를 만들고 싶을 텐데, 현재 사업의 '수익 품질'을 어떻게 평가해야 할까요?
Eric Vishria: 저는 최고의 창업자들은 종종 두 가지 특성을 동시에 갖추고 있다고 봅니다. 즉, 극도로 낙관적이면서도 극도로 의심이 많다는 점입니다. 그들은 자신의 미션과 사업 전망에는 확신을 갖고 있지만, 다른 모든 것에는 경계심을 가집니다. 이런 의심은 그들이 빠르게 행동하게 만들며, 동시에 매우 높은 '지적 성실성(intellectual honesty)'을 갖추고 있습니다—외부에 어떻게 표현하든 내면深处에서는 회사의 보호막이 어디에 있고 취약점이 어디에 있는지 항상 분명히 알고 있습니다.
현재 많은 고속 성장 AI 회사를 예로 들면, 그들의 보호막은 여전히 얇을 수 있지만 '속도 보호막(speed moat)'을 가지고 있습니다—더 빠른 반복 속도와 미세한 선두 우위를 바탕으로 경쟁사보다 계속 앞서가며, 이러한 우위는 시간이 지남에 따라 진정한 장벽으로 전환될 수 있습니다.
10.Turner Novak: 당신이 '보호막이 제한적'이라고 말한 점은 생각하게 만듭니다. 자동화가 가능한 시대에, 진정으로 지속 가능한 보호막은 무엇인가요? 예를 들어 전통적인 '전환 비용(switching cost)'은 여전히 유효한가요? 만약 새로운 CRM 도구가 자동화 에이전트를 통해 모든 데이터를 복사 붙여넣기하고 Salesforce의 모든 통합 기능을 복제할 수 있다면, 사용자는 거의 전환 비용을 지불하지 않아도 됩니다—이런 사업은 가치가 있나요?
Eric Vishria: 아마 Google 검색의 사례에서 답을 찾을 수 있을 겁니다. Google은 초기 검색엔진 경쟁에서 왜 승리했을까요?
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제품이 절대적으로 우수함: PageRank 알고리즘, 웹 크롤링 능력, 검색 결과 관련성에서 Yahoo, AltaVista 등의 동시대 경쟁자들을 압도했습니다.
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성능과 사용자 경험 우수함: 로딩 속도가 매우 빨랐고, 당시 네트워크 환경에서 결정적인 장점이었습니다.
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간결하고 방해 요소 없음: 페이지에 저질 배너 광고가 가득하지 않았으며, 사용자 경험은 순수했습니다.
하지만 주목할 점은 Google이 초기(1998년 설립 시)에는 수익을 내지 못했으며, 2001년 말에야 AdWords를 출시했다는 것입니다. 이 모델은 원조가 아니었고(Goto.com의 Bill Gross에서 영감을 얻음), Google은 방대한 검색 트래픽과 더 나은 실행력을 바탕으로 이를 상업적 기적로 전환했습니다. 이는 '마법 같은 제품'을 만드는 것이 시작이지만, 더 중요한 것은 제품이 계속해서 앞서가는 위치를 유지하는 것임을 보여줍니다—후자는 전자보다 훨씬 어렵습니다.
소셜 네트워크는 '네트워크 효과'로 보호막을 구축하지만, Google은 결국 '광고주-사용자' 양방향 네트워크 효과를 형성했으며 브라우저 입구, 운영체제(안드로이드), 하드웨어(Chromebook) 등의 생태계 요소를 통해 입지를 공고히 했습니다. 2000년의 Google(당시 '더 빠르고 정확하지만 수익은 내지 못하는 검색엔진')과 오늘날의 AI 스타트업을 비교하면, 역사가 반복되고 있음을 알 수 있습니다—초기에 얇아 보이던 '제품 우위'가 미래 10년간의 보호막의 출발점이 될 수 있습니다.
현재 AI 시장으로 돌아오면, 일부 회사의 미래 성장 예측에 대한 투자자의 낙관은 과도해 보일 수 있지만, 산업 전체 규모와 잠재적 가치를 고려하면 이런 낙관은 근거가 없습니다. 결국 AI 제품의 반복 속도는 전통 소프트웨어를 훨씬 뛰어넘으며, 기능 진화는 날로 새로워지고 있습니다. 물론 반론도 있습니다—예를 들어 OpenAI의 현재 마이너스 영업이익률 문제 등. 그러나 Google 초기에도 수익을 내지 못했지만 장기적 가치 구축을 방해하지 않았던 것처럼, 핵심은 제품이 진정한 지속적인 수요를 해결하고 반복을 통해 대체 불가능한 생태적 위치를 확립할 수 있는가에 있습니다.
이렇게 불확실한 분야에서, 모든 괴상한 비전은 지지 또는 반박의 근거를 찾을 수 있습니다—바로 이것이 벤처 캐피털의 매력입니다. 시장은 충분히 크고 변화는 충분히 빠릅니다. 결국 승리할 팀은 현재 '보호막이 가장 깊은' 회사가 아니라, '대체 불가능한 제품의 마법'을 지속적으로 창출하고 속도 우위를 생태계 장벽으로 전환할 수 있는 팀일 것입니다.
아마도 상황은 이미 달라졌을 수 있습니다(물론 저는 그들의 재무제표를 본 적이 없습니다). 하지만 전반적으로 저는 크게 걱정하지 않습니다. 적어도 현재로서는 대부분의 한계비용은 추론(inference) 단계에 집중되어 있으며, 추론 비용은 빠르게 하락하고 있습니다. 이것은 마치 '무어의 법칙'에 베팅하는 것과 같습니다—사실상 이런 베팅은 보통 현명한 선택입니다. 따라서 저는 영업이익률 문제가 핵심 우려 요소라고 생각하지 않습니다.
물론 산업에는 가격 압박과 상품화 추세가 있으며, 모델 개발 비용도 지속적으로 증가하고 있습니다. 하지만 사전 훈련(pre-training)의 중요성이 줄어들고 사후 훈련(post-training)의 중요성이 커짐에 따라 이런 비용 증가는 안정될 수 있습니다. 따라서 저는 현재 단계(특히 추론 단계)에서 영업이익률 도전은 문제되지 않는다고 봅니다. 창업자가 단기적인 압력을 감수하려 한다면, 오히려 시간이 그들의 편이 될 수 있습니다—기술 반복의 혜택이 점차 나타날 테니까요.
11.Turner Novak: 만약 당신이 회사를 운영하고 있고, 투자 후 12~36개월의 자금이 남아 있다면, 어떻게 리스크 구간을 판단할 수 있을까요? 어쨌든 기술 발전 속도를 정확히 예측할 수는 없을 텐데요.
Eric Vishria: 분명히 각 회사의 상황은 다르며 전략을 지속적으로 조정해야 합니다. 하지만 회사에 성장 모멘텀(momentum)이나 탈출 속도(escape velocity)가 있다면, 자금이 바닥나기 직전이라도 후속 투자를 받기 쉽습니다—AI 회사에 대한 자금 공급은 여전히 충분하며, 주식시장이 변동하더라도 우수한 프로젝트는 투자 부족을 겪지 않습니다. 하지만 성장 모멘텀이 없고 설득력 있는 서사 논리도 없다면 리스크는 크게 증가합니다.
12.Turner Novak: 향후 10년간 AI 분야의 가치는 어디에 집중될까요?
Eric Vishria: 흥미롭게도 90년대 인터넷 초창기를 되돌아보면, 인프라 기업들(시스코, 선 마이크로시스템즈 등)이 첫 번째 승자였습니다. 당시 Nvidia는 90개 이상의 GPU 경쟁자가 있었지만 기술 장벽을 바탕으로 결국 독보적인 위치를 차지했습니다. 마찬가지로 AI 분야의 첫 번째 물결에서는 엔비디아가 명백한 승자입니다—피터 틸은 엔비디아가 AI 분야에서 125%의 이윤을 가져갔다고 말했는데(다른 회사들은 여전히 손실 상태), 이 말조차 보수적일 수 있습니다.
하지만 인프라가 규모화된 후 소비자 중심의 거대 기업이 등장한 것처럼(예: 미국의 광대역 보급 이후 YouTube의 등장, 4G 네트워크 성숙 후 Instagram과 Snapchat의 폭발), AI 분야도 비슷한 규칙을 따를 것입니다:
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인프라 계층: 현재는 엔비디아를 중심으로 한 하드웨어 및 컴퓨팅 파워 기업이 주도하며 '컴퓨팅 공급' 문제를 해결하고 있습니다.
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애플리케이션 계층: 컴퓨팅 비용 하락과 모델 능력 향상에 따라 소비자 및 기업용 애플리케이션이 대량으로 등장할 것입니다. 예를 들어 기업용 도구는 수직 분야에서 AI를 깊이 통합할 수 있으며(Glean은 LLM을 활용해 기업 내부 검색을 재구성), 소비자 제품은 '개인화된 경험'을 중심으로 독점을 형성할 수 있습니다.
13.Turner Novak: 투자자로서 현재 어느 방향에 베팅하고 싶으신가요?
Eric Vishria: 우리의 업무 특성상 기회를 상향식으로 계획하는 건 어렵습니다—
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