BN向左，OK向右：阿里與騰訊生態佈局的歷史重演

作者：YettaS

作為跨時空的觀察者，我在 Binance 與 OKX 的戰略佈局中，彷彿看到了當年 Web2 時代阿里與騰訊的影子。一個以高度主導推動規模化擴張，一個以開放連接不斷延展生態疆域。儘管身處截然不同的行業與時代，但這些商業巨頭們的戰略軌跡卻驚人相似。

一、BN：高度主導推動規模化擴

Binance 一直都以領導姿態出現在我們行業裡。獲得 Binance 投資就會被打上幣安標籤、根植於 BSC 被認為是幣安自家項目、Launchpool 要給 $BNB holder 分那麼多 token、listing 項目做得不好不罵項目先罵幣安。

幣安，蓋過一切，成為最大的品牌。

實際上上個週期，BSC 的生態崛起是一個更好的例證：Pancake 與 Venus 直接抓住了 ETH 上最大的熱點全力推進，隨後各個生態項目在最短的時間內複製粘貼，Stepn 在 Solana 火了第一時間遷移到 BSC 上接棒 Defi，整個 BSC 都在高度把控下實現了迅速的規模化。

二、OKX：開放連接延展生態疆域

而相反，OKX 在生態佈局上顯得更為開放與輕巧。佈局 wallet 一方面吸引用戶成為流量入口，另一方面利用 wallet 來連接各個生態，去年五月上線 Ordinal 後一路高歌猛進，極大推動了整個賽道的火熱；今年又以最快的速度接入了 Ton，並在前段時間宣佈 OKX Connect 作為目前 wallet 最高戰略，幫助所有 EVM dapp 最快速度進入 Telegram 生態。OKX 不直接控制或複製任何一個項目，他們通過開源代碼與開放 API 成為了行業的“隱形基建”，為項目與項目、項目與用戶之間做充分連接。

三、阿里沒有盟友，騰訊沒有控制

這種強控制與開放式打法與當年我們討論阿里與騰訊差異毫無二致，當年說得最多的一句就是“阿里沒有盟友，騰訊沒有控制”。

以新零售為例，阿里的佈局模式偏向中心化，通過對被投企業的深度控股來實現管理和運營上的全面掌控。例如，全資收購餓了麼、控股銀泰商業及大比例持股三江購物，均顯示出阿里希望通過資本和技術雙重力量，對新零售生態進行垂直整合。這種中心化的佈局，反映的是阿里強烈的主導慾望，追求通過掌控管理權和話語權來保障新零售生態的整體協同。

騰訊的策略則顯著不同，其核心在於去中心化，以連接者的角色構建一個開放的商業生態。通過小程序、支付、大數據、廣告等多種入口，騰訊搭建了一整套新零售“工具箱”，幫助各類企業在低成本、高效率的基礎上完成數字化轉型。騰訊對被投企業的持股比例通常較小，例如當年騰訊僅持有永輝超市 5% 的股權，而對京東的持股比例也不到 20%，遠低於阿里的控制式持股比例。

四、起家不同，路數不同

那麼，為什麼會形成這樣截然不同的佈局思維與操作模式呢？

阿里以電商起家，”讓天下沒有難做的生意”是貫穿始終的願景，其核心理念是通過技術和資源的整合來重塑行業規則。這種思維不可避免地讓阿里在整個生態中扮演了主導者的角色。通過對 B 端商鋪的深度改造，阿里希望能夠實現全方位的生態協同，最大化流量效應和資源利用率。可以說，阿里是一位“改造者”，它通過控制權來實現對企業及其所在行業的重構與升級。

而騰訊的核心競爭力在於其社交和流量生態，社交本身就是一種連接，提供足夠好的工具其他交給用戶。因此延伸到生態佈局裡，騰訊也同樣是通過提供流量、支付、數據等工具讓所有企業自己去實現數字化轉型，在這個過程中關鍵的是通過“連接者”的優勢鞏固並擴展自身的流量與數據入口。

其實從組織上我們也能看出不同，當年張勇為了阿里在杭州住了十幾年酒店，但騰訊為了張小龍把廣州作為微信總部，從這個切面我們也能看出一絲各自的特點。

五、不同的行業，遇到歷史的相似性

Binance 與阿里一樣，它有圍繞其核心業務來維繫行業第一的使命。Binance 將 CEX 稱為主站，它的一切都需要圍繞 CEX 的主體邏輯來運行，$BNB 是這一切的載體，譬如今年 BNBchain 上的 $BNB 也可以參與 Launchpool 就是一種導向。幣安需要交易流量，最有效的方法是持續造福，找到場景（比如 BSC），通過孵化、投資、資源導入等方式培育項目並最終收穫，“造夢工廠”是能最有效維繫“流量 + 品牌”矩陣的模式，而造夢就一定意味著強控制。

OKX 沒有行業第一的壓力，它選擇走一條更具科技 + 合規的道路。Star 在最新演講中提到，OKX 的三條業務線是 CEX、Web3 與 Simple。與 Binance 不同，OKX 並不強求 Web3 與 CEX 進行深度綁定，而是試圖讓 Web3 獨立走出一條科技驅動的路徑，這顯然是為了實現最快最高效的生態捕獲，而這其中 wallet 成為了 OKX 的關鍵工具，整個 Web3 生態捕獲和連接的核心門戶。

當然，戰略的方向從來不是一眼就能預判到頭的，沒有人可以在第一天大手一揮從此走上光明道路，這個過程中總是充滿了內外壓力與變數，要的就是快速往返與試錯。

曾經騰訊跟 360 的 3Q 大戰強迫用戶二選一被市場痛罵，最終以被政府介入而叫停；它也早期嘗試過 B2C 電商拍拍，最終以賣給京東換來對京東 15% 的股權結束，當它社交網絡與流量的護城河足夠深，就會發現用流量來連接比自己什麼都做更合適。這樣的野心在 crypto 也一樣存在，OKX 也曾經因為監管壓力沒有第一時間出海而喪失優勢，OKexChain 也曾經期望做大內部生態在公鏈世界分一杯羹，Wallet 也希望自建 DEX 轉化流量，但都無疾而終。很多時候不甘於自己的基因又不得不服從於自己的基因。

一種歷史的相似性在不同時代與不同行業產生映射。

兩種模式的背後，反映的是企業在應對不同外部環境時的選擇。Binance 與阿里，皆以其核心業務的主導權為中心，依賴強控制力和資源整合能力來推動生態發展，通過“全棧式”的方式確保自己在行業中的話語權與規模化擴張。而 OKX 與騰訊，則選擇了開放與連接為核心的戰略，以技術工具和平臺賦能生態，弱化直接控制的同時，將自身作為生態基礎設施的一部分，促使項目與用戶自由互動，從而實現快速的生態捕獲。

這兩種模式並不是偶然形成的，而是源於企業不同的產品基因與使命。一個強調掌控權與資源整合力，追求通過大規模壟斷來保障行業地位；另一個強調去中心化與連接力，利用生態的自我生長來不斷壯大。

不同的行業、不同的時間點，商業巨頭們總能找到符合自身基因的最優路徑。