紅杉美國：創業者須知的 3 種 PMF 框架，OpenAI 是這個時代最有趣的願景故事之一

撰文：有新

這是紅杉美國團隊近期分享給創業者的一份 PMF 思維框架。對於每一個早期階段的初創公司而言，找到產品與市場的契合度（Product-Market Fit，PMF）是其核心任務。通過多年與尚未達到 PMF 的公司合作的經驗，紅杉美國認為思考和尋找這一契合度有多種方式。

在其為種子階段和前種子階段公司舉辦的公司構建沉浸式體驗 Arc 中，紅杉會引導創始人通過以下框架，這一框架不是用來診斷是否已經實現了 PMF，而是概述了三種獨特的 PMF 框架，幫助理解產品在市場中的位置並決定公司的運作方式。

3 種 PMF 框架

PMF 歸根結底是關於產品在世界中的位置。可以從多個角度來考慮產品如何適應這個世界——競爭格局、產品的技術優點等。紅杉認為，最好的起點是聚焦於客戶如何看待產品解決的問題。

不同的問題和客戶與問題的關係不同。紅杉看到了三種基本框架，每種都有其獨特的客戶 - 產品關係動態。

痛點 Hair on Fire

為客戶解決一個明確的、緊迫的需求。需求明顯。因此，你的類別可能充斥著競爭對手。客戶正在積極地與問題作鬥爭，可能正在比較現有的解決方案。要在這種動態中成功，你必須脫穎而出。唯一的方法是提供最佳的解決方案。而最佳產品之所以突出，是因為它們與眾不同，而不僅僅是更好。你不能僅僅更快或更便宜——你需要一個真正有差異化的客戶體驗來獲得持久的優勢。

硬事實 Hard Fact

你把普遍接受為生活中硬性事實的痛點視為實際上只是你的產品為客戶解決的一個難題。你的客戶已經接受了與問題共存的現實。他們不急於嘗試解決它。現狀就是如此，改變似乎不是一個選項。你用一個意想不到的方法顛覆了常規做法：事實無法改變——但問題可以被解決。要克服的挑戰是習慣力量。客戶將不得不改變他們當前的行為，而慣性是強大的。你需要一個足夠新穎的方法，針對一個足夠重要的問題，才值得做出改變。

未來願景 Future Vision

通過前瞻性創新實現新的現實。對客戶來說，這聽起來像科幻小說，要麼是因為概念熟悉但聽起來不可能實現（如通過核聚變獲得豐富的廉價能源），要麼是因為之前沒人想象過它（如 iPhone）。客戶不僅沒有嘗試解決問題，他們要麼對此渾然不覺，要麼傾向於認為這是白日夢。無論哪種情況，障礙都是不信任：客戶必須相信你的產品代表了一個全新的範式——通常伴隨著自己的生態系統。（iPhone 不僅僅是一種設備；它的 App Store 是與互聯網交互的新方式。特斯拉不僅僅是一輛車；它是一個攝像頭網絡和自動駕駛軟件，是一種新的駕駛體驗。）客戶必須發現這個範式及其可能性令人難以抗拒。如下所述，這條道路通常很長，沿途找到正確的商業機會通常至關重要。

在每條路徑上如何運作

一旦理解了這些框架，公司就能夠自我識別出它們所處的路徑。紅杉美國在 Arc 計劃中遇到的許多創始人假設他們應該處於「痛點」的路徑。他們接受了傾聽客戶需求的格言。這是個好建議。但他們通常會驚訝地發現，「硬事實」或「未來願景」的動態也是尋找 PMF 的可行選項。

希望公司已經在解決一個他們擁有獨特優勢的問題上努力。然而，公司的路徑將由客戶如何看待這個問題（以及他們對解決方案的感受）來定義。公司可以在任何路徑上找到成功——但每條路徑都帶來一組必須理解的獨特運營優先級。

路徑 1 - 痛點 Hair on Fire

「痛點」路徑需要一個出色的產品和一個出色的市場進入努力——迅速相繼。這種解決方案、銷售和速度的結合是克服競爭的關鍵。

與產品速度一同，能夠積極超越競爭對手是公司在「痛點」路徑上找到成功的一個標誌。Assaf Rappaport 和他的 Wiz 共同創始人以前一起創立了 Adallom。對於他們的新公司，他們對雲基礎設施安全的問題感到好奇——但這已經是一個競爭激烈的領域，現有的公司如 Palo Alto Networks 和初創公司如 Orca Security 已經在市場上提供產品。

然而，當他們採訪首席信息安全官（CISOs）時，這個話題不斷出現在每個人的願望清單的頂端。這是一個大市場中明顯的需求——但需要一些挖掘才能找到差異化的機會。大多數雲安全產品依賴於代理，這是一種需要安裝在每臺服務器上以進行監控的軟件。Wiz 設想了一種「無代理」的解決方案，不僅減少了摩擦和頭痛問題，而且更有效地發現了漏洞。

更好的是，一旦連接，它可以在 15 分鐘的客戶演示過程中發現這些漏洞。Assaf 和他的團隊發現了他們的優勢，並全力以赴，積極地超越競爭對手：工程師們在以色列時間的工作日構建產品，並在夜間兼職擔任銷售代表——即美國的白天。他們在一個季度內從 0 美元增長到 280 萬美元，並在 18 個月內達到 1 億美元的年收入率（ARR），創下了有史以來增長最快的軟件公司的新記錄。

當 Parker Conrad 創立 Rippling 時，他正進入一個大型的「痛點」市場。每家公司都需要 HR 軟件，這種緊迫性反映在激烈的競爭中：已經有至少半打的現有公司在爭奪市場份額。

實際上，其中一個就是 Parker 自己之前的公司 Zenefits。為什麼還要費心？因為他的深厚專業知識意味著他知道需要以不同的方式來做：其他供應商拼湊不同的數據集以提供一個 HR 和福利的單一平臺，而 Rippling 的方法是構建一個統一的數據庫。這個員工數據的基礎層然後可以「擴散」到員工體驗的任何方面，從福利到費用再到設備管理。

他們的技術優勢為 HR、財務和 IT 管理員創造了不同的體驗，這使 Rippling 能夠在一片現有公司中脫穎而出，並迅速增長市場份額。他們打包最廣泛的員工體驗的策略，即使在「痛點」動態中，新進入者往往難以獲得價格優勢，也為其提供了定價權。

路徑 2 - 硬事實 Hard Fact

「硬事實」路徑需要讓客戶重新評估並改變他們當前的處理方式。這首先需要對市場進行教育，然後抓住機會。

你的新穎方法可能會取代現有市場（如 Salesforce 將 CRM 移至雲端）或可能會創造一個新市場（如 Uber 重新想象出租車體驗為共乘市場）。無論哪種方式，你在「硬事實」路徑上可能面臨的競爭較少，因為改變現狀的難度已經阻止了其他創始人解決這個問題。

要成功，Uber 不僅需要說服大量的普通人開車載陌生人，還需要與出租車工會、地方法規和勞動法進行接觸。其他人對這種困難的天然迴避意味著你可能會獲得更多的空白機會。

當 Block（當時為 Square）首次推出時，它們解決的「硬事實」是廣為人知並被認可的：「只接受現金」。對於許多小企業或任何農貿市場來說，沒有辦法接受信用卡支付。消費者會跋涉去尋找自動取款機，而商家經常會錯失銷售機會。Jack Dorsey 和 Jim McKelvey 的獨特見解是，智能手機——正變得無處不在——可以有效地轉變為移動信用卡終端。

Square 認識到這個被認為是生活中的硬事實實際上是一個它們可以解決的難題。但成功意味著要讓世界看到它不再需要忍受這個痛點，並足夠信任 Square 的解決方案以採納他們的新方式。為了激活這一頓悟並贏得會傳播產品的早期採用者，Square 早期決定免費向商家提供其硬件和軟件，並稍後再製定商業模式。最終，Square 成為了一個新的標準。

2006 年，市場營銷主要由廣告、郵件和電話營銷組成。這使得小企業處於不利地位，因為這些都是高成本渠道。Brian Halligan 和 Dharmesh Shah 認識到有一種新的方式：小公司可以利用快速成熟的互聯網屬性——博客、社交媒體、SEO、電子郵件通訊——以傳統渠道成本的一小部分達到觀眾。

HubSpot 的內容、SEO 和電子郵件管理工具套件為客戶解決了這個問題。但為了讓客戶相信他們的方法並開始採用他們的產品，HubSpot 需要在客戶的腦海中具體化這種新方式——讓他們意識到舊的方式已經破碎並可以被更好的東西替代。他們通過為他們的新方式創造了一個術語——「入站營銷」——甚至寫了一本關於它的書。他們在教育市場方面如此有效，以至於這個想法開始流行，並在小企業世界引發了一場營銷革命，推動了 HubSpot 達到 PMF 並超越。

路徑 3 - 未來願景 Future Vision

「未來願景」路徑可能失敗的方式最多，成功的方式最少，但潛在的回報最大。走這條路需要耐力和吸引及保留頂尖人才的能力。

哲學家 Søren Kierkegaard 曾說：「生活只能通過回顧來理解，但必須面向前方來生活。」像 Nvidia 的 Jensen Huang 這樣的「未來願景」創始人，經歷了漫長的 30 年之路才達到公司創立時的雄心，可能會有所共鳴。

Nvidia 最初的願景是通過一款 3D 圖形芯片來提升個人電腦的能力，這將轉變使用計算機的體驗。當 Nvidia 發佈其首款芯片時，它如此超前於時代，以至於沒有人知道如何使用它。它花了六年時間和推出了三個產品線才在 GPU 使視頻遊戲成為不可抗拒的新可能性的行業中找到 PMF。

雖然 Nvidia 的原始雄心並不侷限於視頻遊戲行業，但它成為了遊戲創新的代名詞，其 GPU 助力 PC 和 Xbox。若不是那一個非常有成效的中途停靠——它推動了 Nvidia 實現盈利並上市——公司可能永遠不會存活足夠長的時間來驅動今天的 AI 革命。實際上，在找到遊戲中的 PMF 之前，他們一度瀕臨破產。從成立之初的三十年後，Nvidia 正在啟用一個新的計算範式，因為 GPU 正在轉變從數據中心到雲計算的一切。

通常描述為「太早了」的未來願景產品未能找到 PMF。例如，谷歌眼鏡發佈 11 年後，增強現實仍未成為主流。這正是為什麼沿途找到具有商業吸引力的中途停靠點如此關鍵。假設你的願景是正確的，並且你能找到一條可行的道路，時間將站在擁有「未來願景」框架這一邊：你可以在世界逐漸接受你的範式時積累起無法超越的領先優勢。但找到正確的中途停靠點可能很難。

你必須根據不完美的信息行動——正如 Kierkegaard 所說，「向前看生活」——而且坑窪通常在事後看來更加明顯。往往找到正確的路徑意味著接受你生產的技術和你服務的市場上出現的意外轉折。

OpenAI 是我們這個時代最有趣的「未來願景」故事之一。其願景是實現 AGI ——長期以來被認為是技術圈的白日夢——併為人類的利益而實現這一點。為了實現這一目標，他們起初作為一個非營利組織開始，因為創始人認為公司的利潤動機會破壞他們的人類利益使命。

然而，幾年進入旅程後，他們意識到，創新他們的大型語言模型所需的計算成本超過了即使是最有資源的非營利組織的籌款能力。他們的道路需要轉向營利部門。採用更傳統的創業結構帶來了資金以及對產品發佈的期待——因此有了 ChatGPT。它在「我看到它之前無法想象會想要它」的 iPhone 範式中立即找到了 PMF。2022 年，對生成式 AI 的消費需求剛剛開始。

到了 2023 年，OpenAI 產生了 16 億美元的收入。雖然 ChatGPT 實現了有史以來任何消費技術產品最快的採用率，但對 OpenAI 來說，這只是它們真正雄心的一箇中途停靠站。

總結

紅杉強調了三條發展路徑框架的重要性，並指出在這三條路徑中，並沒有絕對的優劣之分，鼓勵創業者與企業反思自己的產品在全球範圍內的位置：

• 你的產品正處於哪一條發展路徑上？

• 你的客戶是如何看待你正在嘗試解決的問題的？你是否考慮到了正確的市場類別動態？

• 你的運營重點是什麼？

• 你是否需要針對速度和規模進行優化，向早期採納者展現突破性的認識，或者是為你的旅程策劃必要的策略性停留點？

這些問題的答案能夠幫助企業更好地定位自身，理解客戶需求，以及明確自己的運營重點和發展策略。

繼續探索

紅杉美國強調，將理論應用於實踐總是比較混亂的，而在現實世界中應用這種思考方式時，需要記住幾個重要的細微差別：

產品與市場的關係動態是流動的。隨著時間的推移，許多公司在推出新產品或客戶對現有產品及其底層問題的態度發生變化時，最終會從一條路徑轉移到另一條路徑。有些公司同時處於兩條路徑之上。這一框架的要點並不是要不可改變地確定你的路徑；過於狹窄地將自己與任何一條路徑聯繫起來都是一個錯誤。

以蘋果公司為例，它最初被視為一個未來願景。1978 年，該公司最初給紅杉的備忘錄承認，家用電腦的需求為零。備忘錄中提到：「蘋果管理層相信，1980 年的大多數潛在客戶今天對購買家用電腦沒有絲毫興趣。」然而，隨著他們在 80 年代激發了人們的想象力並逐漸流行起來，個人電腦的類別不再是一個未來願景。

到了 1998 年，隨著 iMac 的推出，蘋果解決了一個硬性事實：儘管電腦越來越普及，但它們缺乏個性。2007 年，當史蒂夫·喬布斯發佈 iPhone 時，它立即作為一個未來願景找到了 PMF。隨後，智能手機類別迅速轉變為緊迫需求動態，市場上湧現出大量新的智能手機。通過定義類別、正確的判斷並持續創新，蘋果設法保持了其主導地位。

今天，蘋果正在推出另一個未來願景，即 Apple Vision Pro。該設備利用了為 iPhone 開發的傳感器的十倍提升：一個產品的 PMF 旅程成果可以為下一個產品創造種子。Apple Vision Pro 是否能夠使我們尚未想象的全新體驗成為可能，並在幾年後明確進入緊迫需求路徑？時間將給出答案。

傳奇公司通過串聯多條產品線，這些產品線通過一個又一個 PMF 路徑發展。雖然一個產品可能會達到高峰期，下一個產品則開始上升。

無論你處於這個循環的哪個位置，你都可以使用這個框架來定位自己。 PMF 可能看起來像是你試圖到達的目的地——但一旦到達，保持並擴大它是一個持續的探索，這個探索將持續與你的公司同在。

PS：回顧 2023 年至今，大部分 AI 炒作都集中在基礎模型的橫向能力上，但 AI 的真正機會在於AI 以及 Agent 如何重新配置與創造 B2B 價值鏈。