CEO tái hiện: Từ thua lỗ 2,6 triệu USD mỗi tháng đến có lợi nhuận, Medium đã "cắt bỏ để sống sót" như thế nào?
Tuyển chọn TechFlowTuyển chọn TechFlow
CEO tái hiện: Từ thua lỗ 2,6 triệu USD mỗi tháng đến có lợi nhuận, Medium đã "cắt bỏ để sống sót" như thế nào?
Làm thế nào để cứu một công ty khởi nghiệp mà ngay cả các nhà đầu tư cũng không muốn?
Chuyên sâu báo cáo Web3Tác giả gốc: Founder Park
01 Lời mở đầu: Rơi xuống hố, rồi bò ra
Năm 2022, Medium lỗ tới 2,6 triệu USD mỗi tháng, lượng người đăng ký trả phí liên tục sụt giảm, khoản chi tiêu khổng lồ này thậm chí không thể coi là đầu tư cho tăng trưởng. Trong nội bộ công ty, chính chúng tôi cũng cảm thấy xấu hổ với những nội dung được quảng bá rầm rộ và được tôn vinh như ví dụ thành công. Người dùng còn thẳng thắn hơn, chỉ trích nền tảng tràn ngập nội dung rác kiểu "kiếm tiền nhanh", thậm chí còn tệ hơn thế.
Sau đó, chuỗi vốn trong toàn bộ giới đầu tư mạo hiểm bị đứt gãy. Không còn tiền từ các nhà đầu tư để đổ vào tài khoản ngân hàng ngày càng cạn kiệt của chúng tôi (dĩ nhiên, lúc ấy bộ dạng của chúng tôi cũng chẳng xứng đáng được đầu tư). Thị trường cũng không có ai sẵn sàng tiếp quản một mớ hỗn độn phức tạp, đang thu hẹp dần và chi phí cao ngất. Nhưng điều này lại khiến việc ra quyết định trở nên đơn giản: hoặc là biến Medium thành doanh nghiệp có lợi nhuận, hoặc là đóng cửa.
Khó khăn khi ấy còn nghiêm trọng hơn nhiều, nhưng may mắn thay, luôn có một nhóm người thực sự mong muốn thấy Medium thành công. Câu chuyện này diễn ra giống như tình tiết kinh điển "Người rơi xuống hố (Man in Hole)" mà nhà văn Kurt Vonnegut từng viết: chúng tôi từng rất thuận lợi, sau đó rơi xuống hố sâu, rồi lại cố gắng bò lên.
02 Thời hoàng kim trước đây: Thiết kế tối giản và mô hình kinh doanh hoàn toàn mới
Giai đoạn "thuận lợi" phải công nhận là nhờ CEO tiền nhiệm Ev Williams. Ông là người sáng lập công ty này, trước đó cũng đã sáng lập Blogger và Twitter. Hiện giờ ông lui về làm Chủ tịch Hội đồng quản trị và cổ đông lớn nhất, đồng thời vẫn đều đặn gửi vô số tin nhắn cho CEO đương nhiệm (tức là tôi).
Ev đã dẫn dắt hai giai đoạn tại đây. Giai đoạn thứ nhất là "thời đại thiết kế", đội ngũ tái định nghĩa diện mạo nền tảng viết lách, làm cho trải nghiệm người dùng ở mọi khía cạnh vừa đơn giản vừa đẹp mắt. Giai đoạn thứ hai, ông tạo ra một mô hình kinh doanh hoàn toàn mới, thoát khỏi động lực có hại của mô hình quảng cáo, chuyển sang cung cấp dịch vụ đăng ký kết hợp độc đáo, cho phép tất cả người sáng tạo đều được chia sẻ lợi ích.
Vấn đề nằm chính ở mô hình kinh doanh này. Thực tế cho thấy, vận hành nó tốt đòi hỏi phải đồng thời đạt được tầm nhìn lớn lao "xây dựng một internet tốt đẹp hơn", phục vụ tốt cả người đọc lẫn người viết, duy trì hoạt động như một doanh nghiệp lành mạnh, đồng thời chống lại kẻ投 cơ, tin rác và những kẻ gây rối trên mạng. Điều này quá khó.
03 Khủng hoảng chất lượng nội dung của Medium
Tháng 7 năm 2022, tôi đảm nhận vai trò CEO thứ hai, với hai nhiệm vụ lớn: cứu vãn chất lượng nội dung và ổn định tài chính công ty. Như đã nói, tình hình tài chính lúc ấy đã "cháy đến tóc", còn chất lượng nội dung mà chúng tôi bỏ tiền ra quảng bá cũng tồi tệ không kém.
Khi tôi tiếp quản, chúng tôi đã thử đi thử lại và thất bại nhiều lần về chất lượng nội dung, giống như câu chuyện "Cô bé tóc vàng": chúng tôi thử phương pháp quá tốn kém, thất bại; rồi thử phương pháp tưởng chừng rẻ (nhưng thực tế chi phí khổng lồ), vẫn thất bại. Chúng tôi khẩn thiết cần tìm ra điểm cân bằng "vừa đúng".
Lưu ý: Câu chuyện "Cô bé tóc vàng" bắt nguồn từ một truyện cổ tích Anh cổ điển "Cô bé tóc vàng và ba con gấu", trong bài viết này nhằm diễn tả rằng trong bất kỳ hệ thống nào cũng tồn tại một điểm cân bằng lý tưởng, tránh xa cả hai cực đoan.
Công bằng mà nói, chất lượng nội dung của Medium cũng từng có vài thời khắc rực rỡ. Lần đầu tiên là từ 2012 đến 2017, khi ấy chúng tôi thậm chí chưa có dịch vụ đăng ký, Medium là ngôi nhà viết lách tinh khiết và trí tuệ nhất trên internet, tập hợp những người thực sự có suy nghĩ và thông tin muốn chia sẻ. Lần thứ hai là từ 2017 đến 2021, chúng tôi thuê một đội ngũ "quân chính quy" gồm các giám đốc truyền thông giàu kinh nghiệm và biên tập viên, ủy thác họ sáng tác hàng ngàn bài viết đạt chuẩn chuyên nghiệp.
Sự kết thúc của thời kỳ đội ngũ biên tập chuyên nghiệp này vừa do vấn đề tiền bạc, vừa do sứ mệnh công ty. Lúc ấy tôi là người dùng và người đăng bài tích cực trên Medium, về mặt sứ mệnh, tôi cảm nhận sâu sắc nhất. Nhìn từ góc độ chiến lược, bỏ tiền thuê người chuyên nghiệp sản xuất nội dung chất lượng cao để thu hút người đăng ký trả phí dường như hợp lý.
Nhưng với tư cách thành viên cộng đồng, tôi cảm thấy những "vận động viên chuyên nghiệp" ngoại lai này đang giành lấy sân khấu viết lách cá nhân từ tay những thành viên bản địa như chúng tôi. Người chuyên nghiệp chiếm lĩnh sân khấu của người sáng tạo nghiệp dư, nhưng thực tế, chính những người sáng tạo nghiệp dư như chúng tôi mới là nền tảng của nền tảng, cũng là những người có khả năng cao nhất chia sẻ những trải nghiệm cá nhân độc đáo và mang giá trị thương mại to lớn. Medium ở trạng thái tốt nhất chính là khi trở thành sân khấu phát biểu cho những người không muốn trở thành người sáng tạo nội dung chuyên nghiệp, chúng tôi tin rằng những tiếng nói này (cũng chính là tiếng nói của các bạn) thường ẩn chứa những câu chuyện giá trị nhất. Internet không thể chỉ thuộc về những người làm truyền thông chuyên nghiệp, người nổi tiếng mạng, kẻ đầu cơ và người sáng tạo nội dung. Ở đây, phải có một nơi hiểu được giá trị của nội dung do người dùng tạo ra (UGC), hiểu được giá trị của việc mọi người chia sẻ quan điểm chuyên môn hay học thuật, hiểu được giá trị của những bài học kinh nghiệm đến từ những người sống cuộc sống thú vị và viết lại chúng.
Khi tôi gia nhập làm CEO, tôi ngày càng cảm nhận rõ hơn cái giá nặng nề của "thời kỳ biên tập chuyên nghiệp". Dù đội ngũ này đã mang về hơn 760.000 hội viên trả phí cho Medium, nhưng cũng làm thua lỗ một khoản tiền khổng lồ. Một trong những công việc trọng tâm của tôi khi nhậm chức là nỗ lực lấp đầy cái hố nợ mà giai đoạn đó để lại.
Sau thời kỳ biên tập chuyên nghiệp là 18 tháng chất lượng thấp kéo dài. Như nhà đầu tư Bryce Roberts từng nói: "Khi sản phẩm của bạn chính là tiền thì bạn luôn tìm được 'sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường'."
Chúng tôi lúc ấy đang vung tiền, ngây thơ nghĩ rằng đang khuyến khích người dùng cũ của nền tảng. Nhìn lại sau này, điều này dễ dàng thu hút một lượng lớn tác giả mới với động cơ đáng ngờ.
Đến giữa năm 2022, người đọc phàn nàn dữ dội rằng Medium tràn ngập những trò lừa đảo "kiếm tiền nhanh" vô tận; người sáng lập Ev cũng phàn nàn nền tảng đầy rẫy "tiêu đề giật tít" và những bản tóm tắt hời hợt, thiếu suy nghĩ về nội dung của người khác. Khi ấy, một công thức "bùng nổ" bất bại là: tìm một bài Wikipedia, đặt cho nó một tiêu đề lan truyền như virus, viết lại theo phong cách "anh em văn" (broetry) khoa trương sến súa, rồi ngồi chờ tiền về. Một bài viết như vậy có thể giúp bạn kiếm được 20.000 USD.
Tôi hoàn toàn đồng ý với Ev: nền tảng tồn tại của Medium là trở thành doanh nghiệp hướng đến sứ mệnh. Sứ mệnh của chúng tôi là "làm sâu sắc thêm sự thấu hiểu của con người". Còn quá nhiều nội dung mà chúng tôi mua bằng tiền lúc ấy thiếu đi tri thức thật sự, hoàn toàn đi ngược lại sứ mệnh của mình. Điều này khiến chúng tôi tự hỏi: chúng tôi đi làm rốt cuộc để làm gì?
Về cải thiện chất lượng, chúng tôi giới thiệu cơ chế Boost, đưa vào lựa chọn thủ công và đánh giá chuyên môn cho hệ thống đề xuất. Chúng tôi điều chỉnh quy tắc khuyến khích trong Kế hoạch Cộng tác viên (Partner Program) để thưởng cho những tác phẩm suy nghĩ kỹ lưỡng, có nội dung. Chúng tôi còn bổ sung tính năng Featuring, cho phép các ấn phẩm trực tiếp quảng bá nội dung chất lượng mà họ công nhận—tư tưởng cốt lõi là người đọc nên có quyền cuối cùng để chọn tin tưởng ai.
Không ai nói quá trình này dễ dàng, chúng tôi cũng không dám nói các hệ thống hiện tại đã hoàn hảo. Nhưng những bài viết nổi bật trên Medium hôm nay đã khác xa hoàn toàn so với quá khứ. Điều này cho phép chúng tôi tự tin tuyên bố năm ngoái rằng chúng tôi đang xây dựng một internet tốt đẹp hơn—một internet trân trọng tư duy sâu sắc và kết nối chân thành, chứ không phải thông tin sai lệch và sự chia rẽ đối đầu. Không ai buộc tội chúng tôi nói suông, đây là một trong nhiều dấu hiệu cho thấy chúng tôi đã thành công.
04 Cơ cấu quản trị nội bộ lộn xộn, nhà đầu tư bên ngoài mất niềm tin
Ở đáy vực thẳm, có hai nhóm người gắn liền với vận mệnh của Medium: nhà đầu tư và nhân viên. (Tất nhiên, còn có người đọc, tác giả và biên tập viên!)
Nhà đầu tư sớm đã mất niềm tin vào chúng tôi, chẳng mảy may muốn giúp chúng tôi thoát khỏi khó khăn. Điều này rất bình thường đối với họ. Họ vốn đã dự kiến một phần tiền đầu tư sẽ mất trắng, một khi xảy ra thì rút lui. Chúng tôi, chính là một ví dụ thất bại trong danh mục đầu tư của họ.
Còn đội ngũ của chúng tôi, lại một cách phi thực tế, muốn bò ra khỏi vực thẳm này. Tôi nghĩ chính tinh thần cốt lõi của Medium đã truyền cảm hứng cho mỗi nhân viên ở đây trong những thời khắc tăm tối nhất. Và tôi chưa kể hết mức độ nghiêm trọng của tình hình lúc ấy.
Tương lai của Medium phụ thuộc vào nỗ lực bền bỉ nhiều năm tới của đội ngũ này (và những người sẽ gia nhập sau). Tuy nhiên, toàn bộ quyền ra quyết định và phân phối lợi ích đều nghiêng nặng về phía những nhà đầu tư đã sớm buông xuôi.
Chúng tôi nợ các nhà đầu tư khoản vay quá hạn 37 triệu USD. Thưa quý vị, điều này có nghĩa là về mặt sổ sách, chúng tôi đã phá sản.
Bên cạnh đó, nhà đầu tư còn nắm giữ quyền ưu tiên thanh lý trị giá 225 triệu USD. Đây là điều khoản đầu tư khởi nghiệp phổ biến nhất, nói đơn giản là khi công ty thanh lý, nhà đầu tư phải được hoàn trả toàn bộ vốn trước nhân viên. Trong thời kỳ thị trường thuận lợi, định giá khởi nghiệp bị thổi phồng, điều này không thành vấn đề.
Nhưng trong thời điểm khó khăn, công ty trên sổ sách đã phá sản, điều khoản này chẳng khác nào nói với toàn thể nhân viên: toàn bộ thành quả 100% từ nhiều năm lao động vất vả của các bạn sẽ thuộc về những nhà đầu tư đã sớm biến mất. Điều này giáng một đòn hủy diệt vào tinh thần nhân viên.
Tóm lại, khoản vay và quyền ưu tiên thanh lý, hai ngọn núi này đại diện cho cái giá tiền bạc đắt đỏ mà chúng tôi phải trả khi rơi xuống vực thẳm. Tình hình thực tế còn tệ hơn, để mọi người hiểu rõ toàn cảnh, tôi phải nói ra tất cả.
Việc chấp nhận khoản đầu tư khổng lồ như vậy dẫn đến cơ cấu quản trị cực kỳ lộn xộn. Bạn có thể nghĩ tôi là CEO, tôi là ông chủ. Nhưng trong các quyết định lớn, tôi phải được nhà đầu tư phê duyệt. Với Medium, điều này có nghĩa tôi cần được đa số phiếu đồng ý từ năm nhóm nhà đầu tư khác nhau (đừng quên, họ đã sớm mặc kệ công ty). Rắc rối hơn nữa, theo thông lệ quỹ đầu tư mạo hiểm, các quỹ này sau một thời gian hoạt động nhất định sẽ cân nhắc bán gói tài sản trong tay cho các "kẻ thu gom phế liệu". Điều này có nghĩa quyền quản trị của chúng tôi sẽ chuyển từ một nhóm nhà đầu tư tuy không quan tâm nhưng hành vi còn dự đoán được sang một nhóm nhà đầu tư hoàn toàn vô danh và hành vi không thể dự đoán.
Ồ, để mọi việc phức tạp hơn nữa, chúng tôi còn sở hữu và vận hành thêm ba công ty khác.
Đây chính là đáy vực thẳm. Lúc ấy lời khuyên tốt nhất tôi nhận được là: "Đừng làm anh hùng." Lời này đến từ một nhà đầu tư của chúng tôi. Ông ta chỉ ra một cách sắc bén rằng tật xấu phổ biến của doanh nhân là tưởng rằng có thể dùng mưu mẹo giải quyết mọi vấn đề. Nhưng tất cả những khó khăn trên có nghĩa là dù chúng tôi nghĩ ra phương án tự cứu nào điên rồ đến đâu, chúng tôi cũng sẽ không thể tuyển dụng nhân tài hay ra quyết định lớn. Ngay cả năng lực thi hành ở cấp độ anh hùng cũng có thể bị bất kỳ nhà đầu tư nào rút dây dưới chân bất cứ lúc nào.
05 Con đường duy nhất để bò ra khỏi "hố": Đạt lợi nhuận và cơ cấu lại vốn
Chúng tôi cuối cùng đã không cạn kiệt, không bị bán cho công ty tư nhân, cũng không nộp đơn phá sản. Ngược lại, kể từ tháng 8 năm 2024, Medium đã có lợi nhuận.
Chúng tôi còn thành công trong việc đàm phán lại khoản vay với chủ nợ, loại bỏ hoàn toàn quyền ưu tiên thanh lý, đơn giản hóa cơ cấu quản trị công ty thành một nhóm nhà đầu tư duy nhất, bán hai công ty đã mua lại và đóng cửa công ty thứ ba.
Nhìn lại tất cả, cảm giác như chúng tôi đã hoàn thành một nhiệm vụ cực kỳ khó khăn. Do vấn đề chất lượng nội dung, chúng tôi không thể đơn giản cắt giảm chi phí. Bởi nếu chỉ làm vậy, chúng tôi có thể có lợi nhuận, nhưng lại bán những nội dung khiến chính mình cảm thấy xấu hổ. Có thể đây là thành công về mặt kinh doanh, nhưng theo quan điểm của chúng tôi, đó là thất bại về sứ mệnh và lãng phí cuộc đời.
Vì vậy, chúng tôi phải giữ lại đội ngũ đủ lớn để đổi mới về chất lượng (như đã nêu trên), nhưng đồng thời cũng phải mạnh tay cắt giảm chi phí, tìm ra lối đi tăng trưởng và đàm phán lại với nhà đầu tư.
Đội ngũ thể hiện rất xuất sắc. Tôi nghĩ, tôi cũng làm không tệ. Trước khi gia nhập Medium, tôi có 15 năm kinh nghiệm làm CEO công ty nhỏ, tôi luôn coi việc đưa công ty do mình sáng lập đạt lợi nhuận là niềm tự hào nghề nghiệp. Tôi luôn cho rằng đây mới là bản chất đích thực của tinh thần doanh nhân.
Nhưng tôi thực sự có hai "siêu năng lực". Thứ nhất, kinh nghiệm vận hành công ty nhỏ cho phép tôi thấu hiểu từng khía cạnh vận hành công ty, thường vì rất nhiều việc đều phải tự mình làm. Thứ hai, trong lĩnh vực nền tảng mạng xã hội, có lẽ không còn ai là người dùng siêu cấp "cứng cựa" hơn tôi trên Medium. Tôi gần như đã sử dụng sâu sắc nền tảng này dưới mọi vai trò có thể: từ người viết nghiệp dư, đến người có ảnh hưởng, đến người dùng nền tảng để quảng bá kinh doanh, đến tác giả bản tin cập nhật hàng ngày, đến việc tạo ra ba ấn phẩm lớn nhất trên đây. Các ấn phẩm và bài viết của tôi chiếm gần 2% lượt xem trang của toàn bộ Medium.
06 Đạt được lợi nhuận: Tăng số hội viên đăng ký, giảm chi phí, tinh gọn đội ngũ
Để thực hiện cơ cấu lại vốn, cần một thời điểm tinh tế: công ty phải trông đủ tốt để đáng được cứu, nhưng lại không được tốt đến mức nhà đầu tư có lựa chọn khác.
Vì vậy, trong khi giải quyết vấn đề chất lượng nội dung, chúng tôi trước tiên tập trung giải quyết vấn đề tài chính. Đây là rủi ro tài chính cơ bản mà ai cũng hiểu: chúng tôi chi nhiều hơn thu, số dư tài khoản ngân hàng giảm dần từng tháng, cuối cùng chỉ dẫn đến cạn kiệt tiền bạc và phá sản.
Chúng tôi cuối cùng đã lấp đầy khoảng cách từ mức lỗ 2,6 triệu USD mỗi tháng vào tháng 7 năm 2022 đến mức lãi 7.000 USD vào tháng 8 năm 2024. Từ đó đến nay, chúng tôi luôn duy trì trạng thái có lợi nhuận. Chúng tôi dành một phần lợi nhuận làm dự trữ phòng khi cần, nhưng chủ yếu tái đầu tư toàn bộ vào việc cải tiến chính Medium.
Về mặt khái niệm (không phải phân chia số liệu nghiêm ngặt), chúng tôi chia cuộc lật ngược tình thế tài chính này thành ba phần: tăng hội viên, giảm chi phí, tinh gọn đội ngũ.
-
Tăng hội viên. Đây chắc chắn là thành tựu khiến chúng tôi tự hào nhất. Khi tôi tiếp quản, lượng người đăng ký của chúng tôi đang thu hẹp. Khi tôi nói chất lượng nội dung tồi tệ, thực ra cũng có nghĩa người dùng ghét cay ghét đắng, hủy đăng ký với tốc độ chóng mặt. Bây giờ tình hình đã khác hẳn. Bằng cách định hình lại tiêu chuẩn chất lượng nền tảng, chúng tôi chứng minh được rằng mọi người sẵn sàng trả tiền cho những dòng chữ có tư duy, có chiều sâu. Đối với một internet tốt đẹp hơn, đây là một lá phiếu tín nhiệm quý giá.
-
Giảm chi phí. Điều này cũng khiến chúng tôi đầy tự hào nghề nghiệp. Việc cắt giảm chi phí chủ yếu đến từ chi phí dịch vụ đám mây, giảm từ 1,5 triệu USD mỗi tháng xuống còn 900.000 USD. Đằng sau đó là khối lượng lớn tối ưu kỹ thuật và kỷ luật kiểm soát chi phí nghiêm ngặt. Trong nội bộ Medium lưu hành khẩu hiệu "bậc thang", mỗi bậc thang lên nghĩa là tiết kiệm hoặc tạo ra giá trị 10.000 USD. Chúng tôi không quan tâm khoản tiền đến từ tăng trưởng hay cắt giảm, vì vậy chúng tôi vui mừng khi đạt thành quả phong phú ở cả hai mặt.
-
Tinh gọn đội ngũ. Đây là chủ đề đáng bàn luận, nhưng lại rất khó thể hiện đủ sự tôn trọng, tôi biết nó rất nhạy cảm. Quy mô nhân viên Medium từng đạt đỉnh 250 người, hiện nay là 77 người. Tôi không hoàn toàn hiểu toàn bộ lịch sử sa thải trong vài đợt trước, nhưng tôi đích thân chủ trì một đợt. Tôi chỉ muốn nói hai điều: thứ nhất, bất kỳ người ra quyết định nào trong công ty cũng chưa từng xử lý sa thải một cách nhẹ dạ; thứ hai, với một doanh nghiệp vận hành kém, sa thải là hiện thực tàn khốc. Medium với 77 người hiện nay là doanh nghiệp lành mạnh, còn 250 người sẽ dẫn đến phá sản.
Trong quá trình tiết kiệm chi phí, chúng tôi cũng học được bài học cay đắng từ hợp đồng thuê văn phòng. Thường thì hợp đồng thuê dài hơn nhiều năm so với thời gian bạn thực sự cần, điều này rất phổ biến. Nhưng bạn không có lựa chọn—đôi khi để thuê một văn phòng, bạn phải ký hợp đồng dài hơn cả thời gian số tiền mặt trong tài khoản có thể chịu đựng. Trong thời kỳ bình thường, thị trường cho thuê lại tồn tại, nếu công ty không đủ sức trả tiền thuê, có thể tìm người khác接手.
Tuy nhiên, chúng tôi từng trả 145.000 USD mỗi tháng cho một văn phòng ở San Francisco có 120 chỗ làm việc, nhưng đã sớm không còn cần nó. Giống như nhiều công ty trong đại dịch, chúng tôi áp dụng làm việc từ xa. Tương tự, nhân viên chúng tôi cũng phân tán khắp nước Mỹ. Vì vậy, trong đại dịch chúng tôi không dùng văn phòng này, sau đại dịch cũng không có đủ nhân viên vùng Vịnh cần nó. Hiện nay chúng tôi quyết tâm trở thành công ty hoàn toàn làm việc từ xa, khái niệm văn phòng đối với chúng tôi đã là dĩ vãng.
Thật không may, gần như tất cả các công ty đều trải qua tình huống tương tự, khiến thị trường cho thuê lại sụp đổ tức thì. Chủ nhà của chúng tôi rất cứng rắn trong đàm phán lại, chúng tôi thậm chí bắt đầu nghi ngờ họ do áp lực báo cáo với nhà đầu tư của mình, cần nói dối tỷ lệ lấp đầy tòa nhà, tính cả tầng nhà chúng tôi trả tiền nhưng trống rỗng là "đã lấp đầy". Trong tòa nhà 7 tầng, khoảng 800 chỗ làm việc, bất kỳ ngày nào thường cũng có ít hơn 20 người làm việc, và không ai trong số đó là người của chúng tôi. Chúng tôi đã thử mọi cách để chấm dứt hợp đồng, thậm chí đề nghị trả toàn bộ tiền thuê còn lại một lần, chỉ để lấy lại một phần phí dịch vụ và vệ sinh. Nhưng chủ nhà từ chối trong thời gian dài, chúng tôi đoán là vì họ cần có người thuê trả tiền để làm đẹp trong đàm phán nợ với bên cho vay của mình. Chỉ đến khi đàm phán của họ kết thúc, họ mới cuối cùng cho phép chúng tôi trả một khoản phí chấm dứt hợp đồng để giải quyết.
07 Dù khó đến đâu cũng phải thực hiện một lần cơ cấu lại vốn
Phần này nói về việc đàm phán lại với nhà đầu tư.
Thành thật mà nói, dù tôi không có chút nền tảng nào, nhưng tôi khá thích xử lý mớ hỗn độn này. Medium thu hút những người tò mò, tôi là một trong số đó. Mớ hỗn độn trước mắt này chính là một tình huống kinh doanh mà bạn có thể chỉ nghe nói trên lý thuyết, chưa từng có cơ hội trải nghiệm thực tế.
Một bước ngoặt thú vị là thị trường đầu tư mạo hiểm đóng băng lại giúp chúng tôi. Điều này có nghĩa chúng tôi chỉ có hai lựa chọn: đóng cửa, hoặc nỗ lực đạt lợi nhuận. Nếu môi trường thị trường khỏe mạnh hơn, những nhà đầu tư cho chúng tôi vay tiền có thể ép chúng tôi bán công ty. Nhưng trong thị trường suy thoái lúc ấy, đội ngũ Medium thực tế nắm trong tay lá bài lớn nhất: hoặc là cho chúng tôi động lực tiếp tục làm việc, hoặc là tất cả chúng tôi cùng rời đi, các ông sẽ mất sạch vốn.
Các cuộc đàm phán kiểu này trong ngôn ngữ chuyên ngành gọi là "recap", chỉ việc cơ cấu lại bảng vốn (cap table). Ban đầu, tôi cực kỳ phản đối toàn bộ ý tưởng cơ cấu lại Medium, vì nó trái ngược nghiêm trọng với nhận thức của tôi về quan hệ kinh doanh: nhận tiền của người khác, thì phải có trách nhiệm kiếm tiền cho họ.
Vì vậy, tôi phải trải qua một sự thay đổi tâm lý. Tôi nghĩ tất cả các nhà sáng lập có thể cần trải qua quá trình này, đó là nhận ra rằng đôi khi, trừ khi bạn dọn dẹp bảng vốn, nếu không công ty sẽ không có tương lai.
Một ngày trước khi tôi nhậm chức, người bạn nhà đầu tư Ross Fubini gặp tôi. Ông dường như nhiệt tình thực sự với kế hoạch cứu công ty của tôi, nhưng sau đó lại đề cập đến ý tưởng cơ cấu lại vốn. Đây là lần đầu tiên có người nói với tôi điều này, lúc ấy tôi kiên quyết tin rằng mình sẽ không bao giờ làm hành động "thô bạo" như vậy với các cổ đông trước. Nhưng ông ấy rất thẳng thắn: trừ khi tôi cuối cùng đàm phán lại với nhà đầu tư, nếu không mọi việc tôi làm sẽ đổ sông đổ biển. Khoảng một năm sau, tôi thừa nhận, ông ấy đúng.
Vậy còn lại vấn đề làm thế nào. Thông thường, cơ cấu lại vốn do một nhà đầu tư mới bên ngoài kiểu "hiệp sĩ áo trắng" chủ trì khi công ty đối mặt "mối đe dọa tử vong". Tất cả cổ đông cũ đối mặt lựa chọn: hoặc chấp nhận điều kiện do nhà đầu tư mới đưa ra, hoặc nhìn công ty cạn kiệt tiền mà chết.
Nhưng chúng tôi hoàn toàn không có lựa chọn nhà đầu tư bên ngoài, vừa vì thị trường đầu tư mạo hiểm đã đóng băng, vừa vì ngay cả trong thị trường tốt chúng tôi cũng không đáng để đầu tư, vì chúng tôi không có tăng trưởng "quy mô đầu tư mạo hiểm".
Vì vậy, tôi được học hai hình thức khác mà "mối đe dọa tử vong" có thể mang lại. Thứ nhất, đúng lúc, đến từ một bài viết trên Medium, tựa đề "Hãy dọn dẹp mớ hỗn độn của chính mình trước (Clean Up Your Own Shite First)".
Tác giả bài viết này, nhà đầu tư Mark Suster chỉ ra rằng, vì cân nhắc mối quan hệ trong giới, nhà đầu tư mới thực tế không muốn làm kẻ "ác" ép buộc cơ cấu lại. Họ thà rằng ban quản lý công ty tự động thủ trước. Và cách hành động là ban quản lý đe dọa集体 từ chức.
Nói ngoài lề, điều này minh họa hoàn hảo cái tôi gọi là "giá trị thương mại của viết lách nghiệp dư". Những nội tình ngành nghề do tác giả nghiệp dư này chia sẻ đã tạo ra giá trị hàng triệu USD cho tất cả chúng ta. Nếu bạn là một tác giả trả phí trên Medium ngày hôm nay, toàn bộ thu nhập của bạn có thể nói là phải cảm ơn bài viết này của Mark. Vì UGC muôn năm!
Thành thật mà nói, chiến lược "ban quản lý đe dọa từ chức" đã vượt xa phong cách và phạm vi kinh nghiệm của tôi. Điều này đã không chỉ đơn giản là tôi chưa từng thấy cơ cấu lại vốn. Tôi căn bản không phải kiểu người có thể đưa ra tối hậu thư với nhà đầu tư vì hơn 200 triệu USD quyền lợi đầu tư. Tuy nhiên, logic trong đó rõ ràng, cuối cùng tôi cũng chấp nhận, không có lần cơ cấu lại này, Medium trong tương lai sẽ thất bại, và công việc của tôi trong thời gian này sẽ vô ích.
Vì vậy tôi bắt đầu đi con đường đó, lập luận rằng không có cơ cấu lại thì không có động lực cho nhân viên, nhưng sau đó nhận ra chúng tôi có khoản vay 37 triệu USD sắp đáo hạn, liên quan nhiều nhà đầu tư. Vì vậy đây là một "mối đe dọa tử vong" bổ sung, rõ ràng hơn.
Lý do tôi đưa ra cho chủ nợ là, chuyển khoản vay của họ thành cổ phần, nếu không ban quản lý sẽ rời đi, sau đó thông qua việc đưa ra điều khoản cơ cấu lại vốn với các nhà đầu tư khác, tạo đủ cổ phần cho họ.
Bản chất, một lần cơ cấu lại vốn đi kèm hai việc. Nhà đầu tư từ bỏ các quyền đặc biệt của họ, như quyền ưu tiên thanh lý và vai trò trong quyết định quản trị. Ngoài ra, họ thường phải chấp nhận bị pha loãng lớn, vì vậy nếu họ từng sở hữu 10% công ty, sau đó có thể chỉ còn 1%. Vì vậy cơ cấu lại vốn đôi khi còn gọi là "vòng gọi vốn ép giảm định giá (cram down rounds)", vì quyền sở hữu của nhà đầu tư hiện tại bị nén vào một hồ nhỏ hơn, nhường chỗ cho đội ngũ tương lai và nhà đầu tư tương lai.
Lần cơ cấu lại này về hình thức được đóng gói thành một vòng gọi vốn mới. Nhưng Medium đã trải qua quá nhiều vòng gọi vốn, chúng tôi từng có các vòng gọi vốn tên XX và Z. Vì vậy luật sư chúng tôi gọi lần này là "vòng A prime", đặt cho chúng tôi một cái tên đại diện cho khởi đầu hoàn toàn mới.
Đối với các nhà đầu tư trước, có một phần trong cơ cấu lại vốn giúp cân bằng công bằng, đó là họ đều có quyền tham gia vòng gọi vốn mới này. Dù điều khoản cơ cấu lại khá quyết liệt, nhưng quyền tham gia lý thuyết có thể ngăn bạn ép cổ phần nhà đầu tư cũ xuống mức không. Trong trường hợp chúng tôi, chỉ có 6 trong số khoảng 113 nhà đầu tư tham gia. Tôi cho rằng mức độ tham gia thấp này là tín hiệu rõ ràng rằng chúng tôi không đưa ra điều khoản bất công, có lợi cho chúng tôi.
Ngoài đàm phán điều khoản, hoàn thành một lần cơ cấu lại vốn còn có khối lượng lớn công việc quan hệ: nhà đầu tư, nhân viên cũ, nhân viên hiện tại.
Nhà đầu tư thực tế khá dễ dàng. Tôi nghĩ điều này xác nhận nhiều chân lý về nhà đầu tư khởi nghiệp. Nhà đầu tư càng hàng đầu (chúng tôi có một vài cái tên hàng đầu), thì làm đối tác càng đáng tin cậy. Họ làm kinh doanh "cầu toàn thắng", chứ không phải kinh doanh斤斤计较. Vì vậy họ sẽ không cố vắt kiệt vài xu từ giao dịch như vậy. Họ cũng làm kinh doanh quan hệ, vì vậy họ sẽ cố gắng không gây rắc rối, vì họ không muốn có tiếng xấu trong giới doanh nhân. Tôi chưa từng nghĩ mình sẽ trở thành người cổ vũ cho đầu tư mạo hiểm (VC), nhưng sau trải nghiệm này, tôi có thể dễ dàng đánh giá cao Ross của XYZ, Mark của Upfront, Greylock, Spark, a16z.
Một chủ đề xuyên suốt tất cả là công ty cũ sẽ bị "gạch sổ" bởi thị trường. Điều này cũng thể hiện ở nhiều nhân viên cũ của Medium. Thực tế tôi là bạn với nhiều người trong số họ, vì những năm qua tôi từng thuê không gian trong các văn phòng Medium khác nhau. Cổ phần của những nhân viên cũ này cũng bị pha loãng mạnh mẽ, vì vậy tôi gọi điện cho một số người, nói rõ cổ phần hiện tại của họ rất có thể vô giá trị, cơ cấu lại có thể khiến giá trị của nó hơi cao hơn không, nhưng làm vậy có nghĩa công việc xây dựng Medium của họ sẽ không uổng phí. Với một vài người, tôi còn đề xuất nếu họ thực sự muốn có cổ phần Medium có giá trị thì nên quay lại làm việc ở đây. Nếu bạn làm việc trong công ty khởi nghiệp, và thuộc phe "cổ phần không đáng giá cả tờ giấy in nó", thì đây bạn có một nghiên cứu điển hình hoàn hảo, giải thích tại sao điều này thường đúng. Những nhân viên cũ này hoàn toàn không có quyền lực để ngăn chặn—tôi gọi điện chỉ vì cảm giác trách nhiệm.
Vậy còn lại nhân viên hiện tại, một số người trong số họ có cổ phần có thể truy ngược về thời kỳ đầu công ty. Họ cũng đều bị ép giảm. Tôi lo lắng một thời gian, nhưng cuối cùng logic cơ cấu lại chiếm ưu thế. Để chứng minh tính hợp lý của cơ cấu lại, bạn phải nói rõ bạn đang dọn dẹp cơ chế động lực cho đội ngũ tương lai. Điều này có nghĩa mọi nỗ lực quá khứ đều bị pha loãng, chỉ có nỗ lực tương lai mới được đền đáp. Vì vậy chúng tôi phát hành tặng cổ phần mới với thời gian hoàn thành mới, nhưng không thực hiện tặng thay thế cổ phần cũ. Bao gồm cả tôi. Việc nói rõ cổ phần trước đây của họ rất có thể vô giá trị cũng khá trực tiếp: chi phí thực hiện cao, ẩn sau quyền ưu tiên thanh lý khổng lồ, và thuộc về công ty không thể trả khoản vay quá hạn. Tôi luôn dùng từ "rất có thể", vì chúng tôi thực sự không bao giờ biết công ty trị giá bao nhiêu, cho đến khi có người cố gắng mua toàn bộ hoặc một phần. Nhưng sau cơ cấu lại, quyền ưu tiên thanh lý hiện tại thấp hơn doanh thu hàng năm hiện tại của công ty, vì vậy chúng tôi cho rằng cổ phần bây giờ có khả năng mang giá trị hơn.
Tất cả những điều này, đánh dấu chúng tôi đã thoát khỏi khó khăn. Chúng tôi có tài chính sạch, lợi nhuận, một sản phẩm mà chúng tôi tự hào, cơ cấu công ty đơn giản. Tôi ngày càng trân trọng luật sư của chúng tôi khi chỉ ra rằng chúng tôi đang bắt đầu một khởi đầu hoàn toàn mới.
Bây giờ chúng tôi thường xuyên nhắc nhở bản thân rằng chúng tôi làm việc này vì một lý do. Tôi không thể nói có bất kỳ lý do hợp lý nào để làm việc này, ngoài việc tôi yêu đọc và viết, nhiều năm trước đã yêu công ty này vì nó cũng yêu đọc và viết, giờ muốn xem chúng tôi có thể xây dựng được gì trên nền tảng vững chắc. Tôi làm CEO ở đây đã ba năm, nhưng yêu Medium bản thân đã 13 năm rồi. Vì vậy đối với tôi, bất kể về mặt kinh doanh có phi thực tế đến đâu, cứu công ty này vẫn cảm giác xứng đáng.
08 Phụ lục
Tôi chỉ ghi lại một số việc không phù hợp để đưa vào câu chuyện, vì câu chuyện này đã rất dài.
-
Để xây cầu nối giữa thời điểm chúng tôi quyết định cơ cấu lại vốn và thời điểm thực sự thực hiện, chúng tôi đã công bố kế hoạch "Thay đổi kiểm soát (Change in Control, CIC)" để mang lại lợi ích cho nhân viên. Đây giống như công cụ hợp đồng tương đương cổ phần, một công cụ khá hiếm, tôi sẵn lòng chia sẻ tài liệu chúng tôi dùng với bất kỳ doanh nhân nào nghĩ rằng có thể cần công cụ này. Cuối cùng nó bị thay thế bởi cơ cấu lại vốn, nhưng đã lấp đầy khoảng trống để đảm bảo nếu cơ cấu lại thất bại, nhân viên ở đây vẫn được hưởng lợi từ công việc của họ.
-
Tôi hoàn toàn bỏ qua tâm lý đội ngũ. Đây là phần quan trọng trong việc xoay chuyển thua thành thắng, vì xuất phát điểm là một đội ngũ trải qua loạt thất bại, và không rõ người mới đến (tôi) tại sao lại không phải là người thất bại tiếp theo. Cuối cùng tôi dựa vào lời khuyên "tìm đồng minh của bạn" trong cuốn sách "90 Ngày Đầu Tiên (The First 90 Days)" và chủ đề tổng thể rằng chúng tôi cần xây dựng niềm tin vào kế hoạch. Tôi dường như đọc phần cuối cùng này trong một bài viết của "Harvard Business Review (HBR)", nhưng luôn không nhớ được là bài nào.
-
Còn một khoản vay 12 triệu USD khác không quá hạn. Khoản vay này được chuyển thành cổ phần như một phần của cơ cấu lại vốn.
-
Định giá công ty khởi nghiệp đôi khi có nhiều thành phần虛榮. Định giá cao nhất của chúng tôi từng đạt 600 triệu USD, tôi không có chút虚榮 nào về định giá hiện tại của chúng tôi. Nhưng tôi cũng sẽ không nói cho bạn, vì tôi không muốn nó bị dùng làm cơ sở so sánh với các công ty khởi nghiệp khác. Chúng tôi có lợi nhuận, còn họ thì không. Điểm so sánh này có lợi hơn cho chúng tôi!
Chào mừng tham gia cộng đồng chính thức TechFlow
Nhóm Telegram:https://t.me/TechFlowDaily
Tài khoản Twitter chính thức:https://x.com/TechFlowPost
Tài khoản Twitter tiếng Anh:https://x.com/BlockFlow_News
