바이낸스를 만든 것: 극한의 효율과 조악한 도구
글: 한양, 《늦게 온 라디오 LateTalk》 진행자
창립된 지 200일도 채 되지 않아 바이낸스(Binance)는 세계 최대의 블록체인 거래소가 되었다. 어떤 창업자들은 회사를 하나의 제품처럼 다듬어야 할 대상으로 본다. 하지만 바이낸스는 다듬어지기도 전에 성장의 로켓을 타고 말았다. 수십 명에서 수천 명으로 급격히 증가한 원격 근무 팀은 단순히 더 높이 날아가는 것뿐만 아니라, 복잡한 협업 모델로 인해 해체되지 않도록 하는 방법도 고민해야 했다.
바이낸스 이전에는 2,000명 이상의 직원을 둔 오픈소스 소프트웨어 기업 GitLab이 원격 근무의 모범 사례였다. 이 회사는 거의 가장 상세한 원격 근무 가이드인 《GitLab's Guide to All-Remote》를 집필했는데, 비선형적인 업무 방식부터 원격 업무 성과 평가까지 아우르고 있다.
요즘 등장하는 신생 기업들은 GitLab보다 더 많은 선택지를 갖게 되었다. 팬데믹이 가져온 원격 근무 트렌드는 협업 도구 소프트웨어들의 성장을 견인했다. Zoom은 매달 8억 명 이상의 방문자를 기록했으며, 마이크로소프트 Teams의 일일 활성 사용자는 1년 만에 거의 두 배로 증가해 2021년 1.45억에서 2022년 2.7억 명에 달했다. 또한 협업 도구 Linear는 2023년 액셀(Accel)이 리드한 3,500만 달러 규모의 시리즈 B 펀딩을 완료했다. 모든 창업자들이 알고 있는 한 가지 사실은 바로 효율적인 원격 협업을 위해서는 협업 도구에 아낌없이 투자해야 한다는 점이다.
하지만 바이낸스는 예외였다. 초고속 성장과 협업 도구 사이에 아무런 관계도 없음을 입증한 것이다. 오랫동안 바이낸스의 전체 운영은 그룹 채팅 기반으로 이루어졌다. 일이 있으면 그룹에서 말하고, 없으면 일하러 간다. 중요한 일이 생기면 작은 그룹을 새로 만들어 따로 대화한다. 모든 자료는 직접 온라인 문서에 올렸다. 초고속 성장 앞에서 모든 전문성은 산산조각 나버렸다. 2020년 바이낸스는 그룹 채팅과 온라인 문서만으로 연간 거래량을 3조 달러 이상으로 끌어올렸다.
0에서 3조 달러까지, 필요한 것은 텔레그램(Telegram) 그룹 채팅과 구글 문서(Google Docs) 정도일지도 모른다.
원격 협업
지난 글에서는 전 세계 곳곳에 흩어진 바이낸스 직원들에 대해 주로 다뤘다. 자연스럽게 궁금해지는 점은, 이 사람들은 어떻게 협업하는가? 바이낸스에게는 정말로 특별한 업무 방식이 있어서 빠르게 부상할 수 있었던가?
간단히 답하자면, 바이낸스는 분명 특별한 업무 방식을 갖고 있었다. 그 특별함은 바로 성장 속도가 최고조에 이를 때 협업이나 관리 같은 문제를 신경 쓰지 않는다는 점이다. 어수선하게 맞춰본 로켓이 아직도 달을 향해 날고 있으니, 속도가 줄어들기 전까진 조립 방식이 투박하든 말든 신경 쓸 필요 없다.
초기 바이낸스에는 전 직원이 참여하는 텔레그램 그룹 채팅방이 있었다. 채팅은 매우 평탄했으며, 예를 들어 허이원(He Yi)이 포스터 디자인이 필요하면 관련 책임자에게 바로 @를 통해 요청했다. 책임자가 작업을 완료하면 결과물을 그 자리에서 그룹에 공유했다. 거의 모든 사람들의 정보가 모두 이 그룹 안에 존재했다. 즉, 바이낸스의 협업은 전사적 그룹 채팅 중심으로 이뤄진 것이다. 문서가 필요하면 보통 Google Docs에 올렸다. 아마존에서 베저스(Jeff Bezos)가 직원들에게 프레젠테이션 슬라이드 대신 문서 작성을 요구했던 것처럼, CZ 역시 2019년부터 전 직원이 Google Docs를 활용한 협업을 최대한 하기를 원했다. 큰 회의 보고 시에만 슬라이드 사용이 허용됐다.
나는 농담 반 진담 반으로 "이렇게 하다 미국 정부가 소송을 제기할 경우 정보 유출이 걱정되지 않냐?"고 물었고, 한 응답자는 "바이낸스 자체가 AWS 위에서 동작하고 있으니, 굳이 이렇게 번거롭게 할 필요 있겠냐?"고 답했다.
전사 그룹 외에도 바이낸스에는 여러 개의 그룹이 존재했다. 예를 들어 별도의 중국어 그룹도 있었다. 전사 그룹은 영어 중심이지만, 중국어를 사용하는 직원이 많아서 위챗(WeChat)을 통한 사적인 교류도 많았다. 위챗이 더 편리할 수 있지만, 위험도 따른다. 위챗은 그룹 채팅에서 블록체인 관련 주제에 대해 더 엄격한 검열을 시행할 수 있기 때문이다. (개인 메시징은 제한이 없다.)
긴급한 업무가 발생하면 작은 그룹을 새로 생성하기도 했다. 제품 관련 문제가 생기면 개발팀이 합류하고, 경우에 따라 법무팀도 참여했다. 인원이 모이면 업무 내용을 동기화하고 회의 여부를 결정했다. 바이낸스 직원들은 이를 'TG 그룹 협업 모델'이라 부르며 매우 효율적이라고 평가했다. 당시 바이낸스의 그룹 채팅 문화는 "싫으면 바로 그룹에서 반박하고, 누가 맞는지 틀리는지 모두 그룹에서 말하는 것"이었다. 모두가 이것이 효율성을 유지하는 좋은 수단이라고 믿었다. 묵시적인 규칙은 개인 메시지를 금지하고, 모든 일은 그룹에서 공유하여 투명성을 유지하는 것이었다.
한 전직원은 2019년 바이낸스에 입사했을 때 첫 느낌이 '충격'이었다. 회사 전체가 너무 투명했고, 신입 직원을 포함해 모두를 신뢰하는 듯했다. 처음 참석한 회의에서 각 부서의 제품 진행 상황과 다음 계획을 알게 됐다. 접근 불가능한 파일도 없었다. 그래서 그는 "진행하기 어려운 일이 없다"고 느꼈다. CZ나 허이원의 지시가 내려오면 필요한 자원이 즉시 배정되었고 당일 바로 작업에 착수할 수 있었다. 대부분의 훌륭한 스타트업들도 초기엔 투명성과 실행력을 갖추지만, 바이낸스의 경우는 좀 더 복잡하다. 한편으론 설립 2년 차의 스타트업일 뿐이지만, 다른 한편으론 2019년의 바이낸스는 이미 40개 이상 국가 및 지역 출신의 직원을 두고 1,500만 명 이상의 사용자를 서비스하는 세계 최대 블록체인 거래소였다. 설립 2년이라는 관점에서 보면 바이낸스의 투명성은 놀랄 만한 일이 아니지만, 규모를 기준으로 보면 이런 수준의 투명성과 실행력은 결코 쉬운 일이 아니다. 몸 일부는 이미 거인이 되었지만, 다른 부분은 아직 성장 중이다.
채팅 기반 협업 모델은 겉보기에 투박하지만, 일을 게을리하기는 쉽지 않았다. 대부분의 직원들은 매일 12~14시간의 실질적인 업무 시간을 유지했으며, 심지어 '화장실 갈 때도 뛰어가야 했다'. 밤 11시에도 여전히 일해야 했고, '이 시간에' 사람이 보이지 않으면 적합하지 않다고 여겨졌다.
급속히 성장하는 회사로서, 업무량은 사람을 의자에 붙들어매는 역할을 했다. 바이낸스 직원이 매일 몇 시에 일어나는지는 일반적으로 첫 회의 시간에 달려 있었다. 그러나 이것은 함께 협업하는 팀원들의 시간대와도 밀접하게 관련돼 있었다.
누군가는 입사 당시 첫 회의가 한국 시간 오전 10시 30분이었지만, 시차 조정으로 9시 30분이 되더니 결국 상사가 두바이로 이주하면서 오후 2시로 변경되기도 했다. 또 누구는 해외 협업을 위해 오전 6시부터 첫 회의를 시작해야 했다. 일일 회의는 보통 30분 정도로 짧았다. 당일 리포트를 밤 11시에 보내야 비로소 하루가 끝났다. 전 세계에 흩어져 근무하는 바이낸스 같은 회사에 가장 친숙한 시간대는 유럽과 두바이다. 이 두 지역은 다양한 시간대의 중간에 위치해 한국 시간과 미국 서부 시간을 잘 아우를 수 있으며, 실제로 바이낸스 직원들이 많이 거주하는 곳이기도 하다.
원격 근무는 통근이 필요 없고 식사는 배달 음식으로 해결되기 때문에 하루 종일 거의 모든 시간이 실제 업무 시간이다. 비교하면 996도 그리 과장되지 않다. 하지만 채팅 기반 협업이 효율이 낮지 않더라도 회의는 피할 수 없었다. 수천 명이 전 세계에 흩어진 회사라면, 많은 회의를 통해 서로 소통해야 하기 때문이다. 누군가는 자신이 하루에 10번 회의를 해야 했던 최고치를 기억하며 "하루 종일 아무것도 못 하고 회의만 했다"고 말했다. 일부 팀은 회의 빈도를 통제해 현장 직원들이 일주일에 5회 이하의 회의를 하도록 노력했다. 하지만 이건 특이 케이스였다.
회의가 많아 업무에 방해가 될 수도 있지만, 원격 협업을 위해선 어쩔 수 없이 회의를 해야 했다. 그래서 CZ와 허이원은 회의 효율에 매우 높은 기준을 두었다. 2018년 CZ는 직원들에게 더 효과적인 보고 방법을 직접 가르쳤다. 텍스트 형태의 요점을 나열해 속도를 높이는 방식이었다. 그와 회의를 할 때 특별한 사유가 없는 한 30분을 넘길 수 없었다. 매 분기마다 CZ는 사업 부문 책임자들과 QBW(분기별 사업 검토)를 진행하는데, 이는 성과, 진척 상황, 도전과제 및 문제를 다루며, 본질적으로 상위층의 지원이 필요한 사항을 빠르게 파악하기 위한 것이다. 누군가는 "첫 마디에서 핵심을 말하지 않으면 CZ가 반드시 끊어버린다"고 말했다.
허이원이 이끄는 마케팅 부서는 초기부터 효율성 추구를 강화했다. 마케팅 부서가 바이낸스에서 가장 국제적인 조직이었고, 정보 동기화 요구도 가장 높았기 때문이다. 매주 수요일 밤 10시에 열리는 마케팅 부서 주간 회의에는 100명 이상의 핵심 인원이 참석하며, 각 프로젝트 책임자가 발언해야 했다. 발표자는 1장의 슬라이드와 1분의 발표 시간만 허용됐다. 내용은 간단했다. 지난주 가장 중요한 성과와 진전, 다음 주에 할 일, 특히 타인의 협조가 필요한 작업이 있는지 여부. 예를 들어 특정 행사에 지역별 번역 지원이 필요하면 미리 알려야 했다. 회의는 간결하고 효율적이었으며, 총 40여 분 만에 끝날 수 있었다.
跨文化 커뮤니케이션 문제도 바이낸스에서 발생했다. 아시아 팀은 유럽 팀보다 근무 시간과 휴식 시간의 구분을 덜 중요하게 여기는 경향이 있었고, 원격 근무는 이를 더욱 흐릿하게 만들었다. 결국 서로 조율할 수밖에 없었다. 대부분의 바이낸스 직원들은 이 회사가 교육 프로그램이 적은 회사라고 인정하지만, 회사는 매월 직원들에게 italk이라는 소프트웨어에서 영어 학습을 할 수 있도록 100달러를 지급했다. CZ의 독서 사랑은 회사 문화로 이어졌다. 창립 2주년 기념으로 바이낸스는 각 직원에게 바이낸스 커버가 장착된 킨들(Kindle) 전자책 리더기를 선물했고, 책 구매에 대한 수당도 제공했다. 그는 책임자들을 대상으로 독서회를 열기도 했다.
개인적으로 더 큰 문제는 오프라인 교류가 전혀 없는 원격 근무가 인간관계를 약화시킨다는 점일 수 있다. 많은 사람들이 전职 원격 근무 전에는 이것이 큰 문제가 아니라고 생각했다. 하지만 매일 홀로 지내며 현실 세계에서 만날 수 있는 실제 인간이 거의 없으면, 시간이 지나면서 더 직접적인 대면 교류를 갈망하게 된다.
업무 철학
하지만 스트레스와 강도가 크더라도 바이낸스의 성장 속도는 계속해서 새로운 인재들을 끌어들이고 있다.
바이낸스 창립 초기에는 의욕 있는 사람이 창립자에게 직접 접근해 면접 기회를 얻을 수 있는 윈도우 기간이 있었다. 당시 표준 면접 절차는 4단계였는데, CZ나 허이원 외에 직속 상사, 동료, HR 각각 한 차례씩이었다. 바이낸스에서 HR은 거부권을 갖지 않았다. 이는 많은 대기업 개발자들에게 매력적으로 들릴 수 있다. 하지만 웹상에서 CZ나 허이원 같은 최고 경영진을 찾아 첫 면접을 그들과 진행한다면, 이후의 절차는 형식적인 절차에 불과하다.
흥미로운 세부 사항은, 이 윈도우 기간에 입사한 사람들은 대부분 CZ나 허이원과의 면접에서 업무와 관련 없는 이야기를 주로 했다고 말한다. 인생, 이상, 안목, 비전 같은 다소 '공허한' 주제들이었다. CZ는 면접 후 지원자에게 자신의 블록체인에 대한 열정과 견해를 상세히 공유하기까지 했다. 아마 CZ와 허이원은 샘 알트먼(Sam Altman)의 견해에 동의할지도 모른다. 가치관이 우선이고, 재능이 그 다음, 구체적인 기술은 마지막이라는 것(value first, aptitude second, specific skill third).
초기 직원들은 모두 개인 컴퓨터를 사용했지만, 보안을 위해 신규 직원에게는 13인치 맥북 프로(MacBook Pro)가 지급됐다. 동시기 다른 기업들과 비교하면 바이낸스는 더 높은 급여를 제공했다. 많은 사람들이 바이낸스에 입사하지 않았다면 자신의 학력과 경력으로는 대기업에 들어갈 수 없었고, 정상적인 수준의 급여도 기대할 수 없었을 것이라고 솔직히 말한다. 두바이로 가면 급여는 더 높아지고 매월 추가 수당도 지급된다. 하지만 부서에 따라 처우 차이가 크며, 파생상품(Futures) 부서가 가장 좋고, 다음이 기술 부서, 마케팅 부서가 가장 낮다.
바이낸스는 반기마다 리뷰를 실시하며, 성과가 좋으면 4~6개월 치의 보너스를 받을 수 있고, 부진하면 2개월 치를 받는다. 따라서 많은 직원들이 매년 기본적으로 20개월 치의 급여를 받는다. 이는 대부분의 구직자들에게 매우 우수한 대우다. 현재 여전히 빠르게 성장 중인 테무(Temu)와 비교하면, 후보자에게 제시할 수 있는 수준은 14~16개월 치이다. 다만 이후 리뷰는 연 1회로 줄어들었고, 보너스도 감소했다.
성과는 점수로 평가된다. 바이낸스에서는 직원의 성과를 1~6점으로 평가한다. 1~1.5점은 최고의 슈퍼스타이며, 각 팀당 최대 1명 또는 없을 수도 있다. 일반적인 점수는 2~3점 또는 3~4점이다. 5점 미만은 PIP(성과 향상 계획) 대상이 되며, 1개월의 평가 기간이 주어진다. 그래도 개선되지 않으면 최적화(해고의 완곡한 표현)된다. 하지만 이런 경우는 상당 기간 동안 거의 보기 드물었다.
각 직원의 매니저가 평가를 담당하지만, 상사의 승인을 받아야 한다(초기에는 CZ나 허이원에게 직접 설득해야 했다). 허이원은 초기에 모든 사람의 보너스를 직접 확인했다. 하지만 바이낸스의 초기 인상적인 점은 보너스 산정 시 각자의 기본 급여를 고려했다는 것이다. 기본 급여가 낮으면 보너스를 더 많이 지급했다.
일반 직원은 3~6개월의 시험 기간을 거치며, 임원은 6~12개월 이상이 필요하다. 팀을 이끌어야 하는 직책은 반드시 고객센터 업무를 일정 기간 수행해야 한다. 매일 2시간씩이다. 이는 중국 인터넷 기업 스타일인데, 예를 들어 징동(JD)은 과거 모든 임원이 매년 반나절 동안 배송원을 하는 것을 요구한 적이 있다.
바이낸스에 정식으로 합류하면, 유일한 목표는 이 미친 듯이 확장되는 회사를 더욱 미친 듯이 확장시키는 것이다. 많은 자금을 태워 시장을 장악하는 스타트업과 달리, 바이낸스는 미친 듯이 확장되면서도 수익을 내는 기계다. 따라서 미상장 기업처럼 ROI를 엄격히 통제하지 않는다. 예를 들어 마케팅 부서는 신규 고객 유치 업무만 ROI를 체크하며, 브랜드, 언론, 커뮤니티 활동은 통제하지 않는다. KPI로 관리하지 않고, 실리콘밸리 대기업처럼 OKR을 통해 계획을 수립한다.
규칙 너머
바이낸스에게는 성장을 방해하지 않는 한 모든 것을 뒤로 미룰 수 있다. 관리조차도 그렇다.
관리는 많은 창업자에게 가장 중요한 일이다. 사람과 사람은 어떻게 협업해야 하는가? 그래서 다양한 협업 도구들이 등장했다. Linear, Notion, Lark, Slack 등. 실리콘밸리에서 베이징, 방갈로르에 이르기까지 세계 각국의 창업자들이 같은 주제를 논한다. 최고의 관리 방식은 무엇인가(프로그래밍 언어도 마찬가지). 관리 서적은 전 세계 공항의 진열대에 늘어선다.
하지만 바이낸스는 또 다른 길을 보여준다. 회사가 사상 최대의 성장을 하고 있을 때, 정말로 관리라는 것을 신경 써야 할까? 성장을 방해하지 않는다면, 텔레그램 그룹 채팅 기반의 회사라도 괜찮지 않은가?
바이낸스는 성장과 관리 도구가 무관하다는 것을 증명한 유일한 회사는 아니다. 중국 전자상거래 기업 핀둬둬(Pinduoduo)도 급속한 성장으로 유명하다. 《LatePost》의 보도에 따르면, 핀둬둬도 수천 명이 참여하는 QQ 그룹을 통해 소통했고, 핵심 작업은 거의 '입소문'에 의존했다. 2018년 상장 후 시가총액이 300~400억 달러에 달했을 때도 핀둬둬의 행정 직원은 출퇴근 기록기를 통해 데이터를 추출한 후 수작업으로 Excel에 입력해 근태 관리를 했다. 2019년 이후 핀둬둬에 합류한 한 관계자는 "원시적인 관리 방법을 채택한 이유는 당시 핀둬둬에게 생존하는 것이 가장 중요했기 때문"이라고 말했다. 바이낸스도 마찬가지다. 생존하는 것뿐 아니라 모든 경쟁자를 압도하고 규제라는 모든 장애물을 돌파해야 했다. 살아남는 것조차 어렵다면, 어떤 도구를 사용해 관리하느냐는 중요하지 않다.
붕괴에서 지배로
하지만 이는 전통적인 관리 방식이 의미 없다는 것을 의미하지는 않는다. 바이낸스조차 직원 수가 늘어나면서 느슨한 성장이 초래하는 단점을 점점 느끼기 시작했다.
2020년 하반기 직원 수가 천 명에 가까워졌을 때, 바이낸스는 첫 번째 이전을 시작했다. 텔레그램은 점차 폐기되고, 전 직원이 시스코(Cisco)의 WebEx로 옮겨갔다. 하지만 이것은 일시적인 과도기일 뿐이었고, 최종 목적지는 바이낸스가 자체 개발한 내부 소프트웨어 Wea였다.
자이트(Zite) 산하의 Lark(飞书) 소프트웨어를 사용해본 사람이라면, 둘의 UI 인터페이스가 유사하며 로고도 비슷하다는 것을 알 수 있다. 하지만 텔레그램 시대처럼 모든 직원이 하나의 소프트웨어를 공유했던 것과 달리, Wea는 바이낸스 본사 팀에만 제공된다. 예를 들어 Coinmarketcap 팀처럼 인수된 팀은 Wea를 사용할 수 없다.
또한 이 시점부터 바이낸스는 점점 평탄하고 투명하지 않게 변하기 시작했다. 바이낸스에게 투명성보다 더 중요한 것은 직원들의 정보 유출을 방지하는 것이었다. 텔레그램 시대의 평탄하고 투명한 구조는 여러 차례 정보 유출 문제를 야기했고, 보안 소프트웨어가 설치된 회사 지급 컴퓨터를 배포한 것도 이러한 문제와 직접 관련이 있다. WebEx 도입과 함께 바이낸스는 전사 그룹을 폐지했다. CZ는 대규모 동료 그룹 생성도 금지했다. 관심 그룹 채팅방은 여전히 존재하지만, 수십 명 규모로 유지되어야 하며 더 크게 운영될 수 없다. 동시에 바이낸스 직원들의 대규모 위챗 그룹도 모두 해체됐다. 이때부터 바이낸스 직원들은 서로 자유롭게 연락할 수 없게 됐다. 심지어 두 바이낸스 직원이 제3자의 소개로 처음 만나는 경우도 생겼다. 예를 들어 매일 함께 협업하는 두 사람이 블록체인 회의 중간에 소개받아 비로소 상대방을 알아보는 경우도 있었다.
비슷하게, 수천 명의 QQ 그룹을 가졌던 핀둬둬도 이후 정보 통제가 매우 엄격한 회사로 변모했다. "직원들은 내부 시스템에서 조직도를 볼 수 없고, 부서 외 직원을 볼 수 없으며, 위챗 그룹 생성도 허용되지 않는다."
또한 이 시기부터 바이낸스는 더 이상 미친 듯이 성장하지 않기 시작했다. 규제, 준법 문제 등이 노출되기 시작한 것이다. 바이낸스는 점점 다른 거대 기업들과 닮아가기 시작했다. 이제는 창립자에게 직접 연락해 채용 기회를 얻는 시대는 끝났고, 바이낸스는 점점 학력과 경력을 중시하게 되었으며, 대기업 출신이 아닌 사람은 더 이상 입사 기회를 얻기 어려워졌다.
직원들은 이 시점부터 바이낸스 내부에 두 종류의 사람이 있다고 말한다. '옛날 바이낸스인'과 '대기업 출신'.
'옛날 바이낸스인'은 초기에 합류한 구성원들이 대부분이다. 배경은 다소 초보적이지만, 암호화폐와 바이낸스에 매우 일찍 합류했다. 이들 중 다수는 많은 BNB를 보유하고 있다. '대기업 출신'은 실리콘밸리나 중관춘에서 볼 수 있는 화려한 직장인들로, 일반적으로 암호화폐 투자를 하지 않으며, 받은 코인도 즉시 매각한다.
대기업 출신이 암호화폐 본연의 정신(crypto native)에는 덜 부합해 보이지만, 지금의 바이낸스에는 오히려 더 적합할 수 있다. 아무리 특별하더라도 바이낸스도 결국 많은 대기업들이 겪는 문제들을 맞닥뜨리게 된다. 이런 문제들을 경험한 사람들을 찾는 것이 더 현명한 선택이다. 이들은 거대 기업이나 정부에서도 근무한 경험이 있어 큰 위기를 겪어봤고, 강력한 능력을 갖췄다. 많은 블록체인 거래소들이 빠르게 부상하지만 빠르게 무너진다. 바이낸스는 도전에 직면해 있지만 여전히 버티고 있는데, 이러한 후발 인재들이 큰 역할을 했다. 중국에는 이런 속담이 있다. "말 위에서 나라를 정복할 수는 있어도, 말 위에서 나라를 다스릴 수는 없다." 2020년 하반기부터 바이낸스는 미친 듯한 성장에서 정상적인 성장 상태로 전환하고 있었다.
바이낸스가 마주한 도전은 특별하지 않다. 과거에 급속히 성장했던 인터넷 기업들 대부분이 겪었던 문제다. 자이트는 초기에 젊은 현장 직원들을 대거 채용했는데, 대기업 배경은 없지만 결과를 향한 추진력은 충분했다. 하지만 2020년 이후 자이트는 원 디디(DiDi) 라이드셰어링 대표 천쉬(Chen Xi)나 원 샤오미(Xiaomi) 파트너 저우슈우쯔(Zhou Shouzi)처럼 시장에서 더 많은 경험을 갖춘 경영자를 차례로 영입하기 시작했다.
대기업 출신을 영입하는 것은 필연적이지만, 이는 옛날 바이낸스인들의 불만을 야기하기도 했다. 누군가는 2020년 이전 바이낸스에는 상향식 관리(upward management)라는 개념이 존재하지 않았다고 말했다. 하지만 2022년부터는 모두가 상향식 관리를 해야 했다. 초기 바이낸스는 CZ와 허이원의 지휘 아래 모두가 오직 한 가지에만 집중했다. 사용자 중심(user focus), 가치 창출, 사용자 관점에서 사고하기. 하지만 지금은 '내가 하는 일이 리더에게 도움이 될까?', '리더에게서 어떤 credit를 얻어 더 나은 승진을 할 수 있을까?'도 생각해야 한다.
이 모든 것은 아마 CZ가 바라지 않았을 것이다. 팬데믹 이전 회의에서도 그는 사무실 정치, 갈등을 금지하고, 상하를 넘어서는 소통을 장려했다. 하지만 일단 대기업이 되면, 누구도 대기업에서 발생하는 문제를 완전히 피할 수 없다. 대기업병에는 탈출 속도가 없다. 그것은 모든 거대 기업들이 피할 수 없는 운명이다.
변화의 기로
하지만 바이낸스의 변화는 여기서 멈추지 않는다. 올해 중반 바이낸스는 대규모 구조조정을 단행했다. 기술 기업에서 흔히 나타나는 주기적 현상이 바이낸스에도 나타났다. 급속한 확장 → 대규모 채용 → 축소 및 구조조정. 어떤 기업이 일시적 유행에 그칠지, 아니면 오랜 여정을 걸을 수 있을지는 일반적으로 첫 번째 대규모 축소 이후의 성찰과 재건에 달려 있다.
회사의 성장 속도는 종종 창업자의 학습 속도보다 단기간에 더 빠르다. 회사가 얼마나 크게, 멀리 갈 수 있을까? 창업자가 공부하고 조정하는 속도가 여기서 매우 중요한 역할을 한다. 어떤 회사는 운이 좋게도 창업자 본인이 회사 설립 전 이미 깊은 경험을 쌓은 경우도 있다. CATL의 창업자 쩡위췬(Zeng Yuqun)은 이전 회사에서 스스로 많은 경험을 쌓아, CATL에서는 다른 기업의 관리를 배우겠다는 말을 한 번도 하지 않았다. 더 많은 창업자들은 이미 이런 함정들을 극복한 다른 창업자들을 빠르게 배우려 한다. 예를 들어 리샹(Li Xiang)은 알리바바 그룹 아카데미 위원장 증밍(Zeng Ming)에게 적극적으로 조언을 구하며, 알리바바의 조직 구축과 전략 수립 방법에 대해 논의했다.
CZ는 후자에 해당하며, 끊임없이 다양한 사람들을 배우고 있다. 하지만 리샹과 비교하면 그는 더 고독한 학습자에 가깝고, 방대한 독서를 통해 다른 창업자들의 세계에 들어간다. 바이낸스 구조조정 이후 얼마 지나지 않아 월터 아이작슨(Walter Isaacson)의 《머스크 전기》가 출간됐다. CZ는 즉시 읽은 후 독서 노트를 모두에게 공유했고, 모두가 읽기를 바랐다. 그는 테슬라가 훌륭한 학습 대상임을 깨달았고, 머스크의 많은 가치관이 자신과 유사하다는 것을 알았다. 아마 구조조정 직후였기 때문인지, CZ는 특히 머스크가 사람을 해고하는 것이 매우 빠르며, 바이낸스도 이를 배워야 한다고 언급했다.
하지만 머스크와 마찬가지로 CZ, 허이원, 신임 CEO 리처드 teng(Richard Teng), 그리고 바이낸스 경영진도 누구도 해본 적 없는 일을 하고 있다. 수많은 국가 및 지역의 규제 기관이 주시하는 회사를 합법적으로 운영하는 방법은? 세계 최대 거래소가 규칙이 부족한 시장에서 지위를 유지하는 방법은? 수천 명의 원격 팀을 효과적으로 관리하는 방법은? 여기에는 배울 수 없는 것이 너무 많고, 바이낸스 스스로 답을 찾아야 한다.
2022년 11월 22일, CZ는 바이낸스 CEO직에서 사임했다. 지난 5년간의 테크 기업 역사에 익숙한 사람이라면 이에 놀라지 않을 것이다. 화교 창업자들은 종종 최고경영자 자리에서 물러나곤 했다. 페페이(Pepey)의 창업자 황청(Huang Zheng)이 은퇴한 후에야 급속히 성장하는 테무(Temu)를 출시했고, 자이트(ByteDance) 역시 창업자 장이밍(Zhang Yiming)이 점차 물러난 후 틱톡(TikTok)으로 도시를 정복했다. 더 이른 사례로는 은퇴를 기념해 성대한 공연을 연 마윈(마윈)도 있다. 창업자가 특정 역할에서 물러나는 것은 회사와 완전히 무관해진다는 의미는 아니지만, 어쨌든 이는 회사에게 또 다른 단계, 또 다른 도전이다. 바이낸스는 이미 다른 기업보다 더 많은 질문을 안고 있었고, 이제 하나가 더해졌다.
하지만 이러한 답변들이 궁극적으로 올바른지 여부와 상관없이, 반드시 미래의 후배들 교과서에 실릴 것이다.
@mavislightyear이 본문 작성에 기여했습니다.
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