什麼是前店後廠？

1978年，全國首家“三來一補”企業太平手袋廠落戶東莞。

「前店後廠」（英語："front shop, back factory"），是中國改革開放初期中國內地的廣東省與香港合作發展的一套經濟模式。以香港作為中轉站將內地的貨品銷往歐美等地區。但該套模式隨著中國加入世界貿易組織後已經逐漸式微。而香港也開始進入以金融業以及高科技產業為主的地區。

在Web3中，這樣的模式正在逐漸回來，我們猜測這會成為一種主流的運作模式，將中國的產能，在香港（包括新加坡）進行資源整合，最終將產品和服務提供到全球，用八個字概括稱之為“前店後廠，海外增長”。

中國大陸，後廠優勢

我們開始進入Web3的高速發展階段，創業團隊如雨後春筍。在這種激烈的競爭下，後廠優勢會變得非常明顯。後廠模式有下面三個優勢。

1.1 低成本建立規模團隊的優勢

上述數據不完全顯示，頭部公司的團隊體量正在越來越大。雖然Web3仍然有很多小型創業公司，但是走到B輪以後的公司需要籌備100人以上的團隊，比如Uniswap。在硅谷等地，公司招聘和運營的成本極高，加上覆雜的政策限制和文化差異，團隊很難擴張。硅谷也許適合天使輪的公司，但是在後續的競爭中，在中國打造部分的技術和運營的後臺，很有競爭優勢。

1.2 適合做內部賽馬型孵化

Web3的許多賽道正在變得更標準化和模塊化，而且創新往往來自於內部賽馬。比如Defi領域，這裡早已不是單打獨鬥的時代，我們看到有的團隊在同一個公鏈上開發了20幾個協議，並且互相有業務協同和支撐，甚至利用內部賽馬的機制做創新。在這種高度資本密集和勞動密集的領域，有一個可以協同作戰、內部競爭的大團隊，相比極客型的小團隊，會更有優勢。Solidity的學習成本越來越低，信息越來越流通，在這些領域，模仿和跟進的能力比原創更重要，高質量的fork也是另一種創業途徑。這恰恰是在中國開設的“後廠”最有優勢的地方。

1.3 硬件供應鏈優勢

我們在關注兩個新型的賽道，一個是Creator Economy，包括Music NFT和娛樂經濟。另一個是DePIN（去中心化的硬件設施網絡）。這些領域的概念創新也許是在硅谷，但是在落地環節中發現，他們的運營人才和部分供應鏈都在亞洲甚至中國。

Creator economy而言，需要大量的創作者加入網絡，這些設計師、撰稿人、音樂人、畫師等各種各樣職業在中國有廣大的人群，內容創作的產能巨大。

再比如DePIN，這一類項目需要大量的硬件產能，才能降低網絡運營成本。我們投資的一家頭部DePIN硬件設備生產商，在中國和越南都有供應鏈，同時供應了7家DePIN項目的硬件，包括DIMO，Hivemapper和React。他對於這些海外原生的Web3項目來說，是非常依賴的戰略伙伴。

Dimo Device（來源Dimo官網）

因此，“後廠”都有以上三點優勢，只要在中國境內守法合規地運營，完全可以將這些產能輸出到國際市場。

前店香港：投融資中轉站

本次香港之行，讓我們大開眼界，但在實操上應觀察兩個方面。總結是，有兩個人物的所講所做值得觀察，有兩個重要信號需要等待呈現。

兩個人物是李家超和肖風。李家超的表示了對虛擬資產創新持開放態度，發牌制度將在未來實施。肖風則肯定了Web3的應用必然是Tokenization，還發表了演講《Web3應用的三種代幣模式》，並且宣佈了HSK生態積分代幣。這兩個人物代表著香港對於Web3和token的歡迎程度是史無前例的，從政界和商界都肯定了曾經最為敏感的token話題。

兩個信號是：

1. 從監管具體的對象，轉變成監管行為。不是一概而論地判定虛擬資產是非法的，或者某些國籍的人不得交易和發行，一旦做了就是非法的；而是隻要符合了香港的法律和監管框架，交易和發行就可以是收到保護的。

2. 對OTC交易的審核和保護。

目前這兩個信號沒有完全呈現，需要等待和觀察。

香港另一個優勢是，投融資環境較好。這次香港之行很多人嘲諷到“錢比項目多”，其實恰恰這是一個優勢。從天使投資到後續的港股上市，創業者都可以在這裡直接與VC，PE和家族辦公室交流，相比 “去硅谷找a16z” 這樣的想法更高效務實。

因此，香港更像是合理合法開店的地方，也方便管理後廠，投融資方便，有一定的吸引力和合理性。

海外增長：將市場、研發和BD放在海外

“前店後廠”只是完成了鏈條的一半，Web3的公司還需要完全融入全球的市場，否則仍然無法擺脫自身侷限性，甚至可能帶來巨大的業務風險。主要的增長方法有以下三點，是大多數亞洲背景項目缺乏的。

增長方式一：從社區中來，到社區中去

Web3的創新有一部分是明確的效率需求，另一部分是通過深度research用戶行為後發現的新解決路徑。這一波後分的需求只有在Web3思潮最為激進的地方才可以出現。比如我們投資的音樂人Daniel Allen，用DAO將自己簽下來，然後直接把自己的收益分配給token持有者和治理者。這種做法已經在洛杉磯的NFT圈子變成現實，這個流程中涉及到的治理工具，版權工具，都有創業的商機，我們為他重新梳理了去中心化流媒體的技術棧，並且找到這些工具然後build。要有團隊在歐美的核心圈子裡，發現用戶的習慣，然後讓我們的亞洲團隊做出相應的產品，快速跟進市場的需求。

來源：Daniel Allen推特

增長方式二：獲得去中心化的正統性

亞洲團隊，是“土狗”還是“正統”，這不是一個歧視，而是切實的Web3痛點。因為區塊鏈涉及到高價值的交易和數據的轉讓，我們有必要保證，在未來這一切都是鏈上並且足夠去中心化的。我認為目前還是需要去海外跟這些公鏈和生態和管理層，他們可能短期內不會進入香港，還是很有必要核心生態團隊搞好關係、充分溝通的，加入他們的hackathon，推銷我們自己的產品，並且將自己的產品嵌入他們已有的產品中。獲得了正統性，也就會獲得“背書”和“導流”，這個作用巨大。

比如我們投資的一個去中心化的存儲roll-up項目，創始人團隊對以太坊社區的技術路線和戰略方向做了非常深刻的研究，並且將自己的產品嵌入了以太坊的技術棧中，最終拿到了以太坊基金會的grant，並且保證了協議的去中心化正統性，這種戰略意義級別工作，是拉開競爭對手差距的重要一步。

增長方三：國際化的流動性

Web3是一個全球7X24的價值交換網絡，必然需要大量的虛擬資產交易和流動性，要附和國際大盤，而不是盯住區域性的小盤，因此需要建立一個全球化的網絡參與者和合格投資人的網絡。這裡不多贅述。

最後

我們看到這一整套“前店後廠，海外增長”的模式被一些團隊運用，並且有巨大的成效。這也會成為接下來我們投資和探索的一個主題。