Tạp chí Nhân Vật điều tra bí mật Kimi trong 100 giờ: Một công ty AI cố tình “gấp mình” thành hai chiều
Tuyển chọn TechFlowTuyển chọn TechFlow
Tạp chí Nhân Vật điều tra bí mật Kimi trong 100 giờ: Một công ty AI cố tình “gấp mình” thành hai chiều
Bài đặc biệt này hé lộ bản chất thực sự của công ty khởi nghiệp AI được quan tâm nhất tại Trung Quốc.
Chuyên sâu báo cáo Web3Tác giả: Liu Mo (tạp chí Nhân Vật)
Biên dịch: TechFlow
Giới thiệu của TechFlow: Đây là một trong những bài điều tra nội bộ sâu sắc nhất từng được thực hiện bởi tạp chí Nhân Vật về các công ty AI, trong đó phóng viên được cấp phép dành trọn 100 giờ bên trong Moonshot AI để ghi chép cận cảnh về công ty AI này—được định giá hơn 120 tỷ Nhân dân tệ và chỉ có hơn 300 nhân sự. Từ cơn chấn động tập thể sau cú sốc từ DeepSeek, đến mô hình quản trị phẳng tuyệt đối “không phòng ban, không KPI, không bậc thang chức danh”, rồi tiến trình tiến hóa tổ chức theo kiểu “đàn ong thiên tài”—bài phóng sự đặc biệt này hé lộ lõi thực sự của công ty khởi nghiệp AI được quan tâm nhất tại Trung Quốc.
Mùa xuân năm 2026 đặc biệt ưu ái Kimi.
Chỉ trong vài tháng ngắn ngủi, công ty đứng sau Kimi dường như liên tiếp phá vỡ các mốc mới—doanh thu, huy động vốn và định giá đều lập kỷ lục mới. Một bài báo nghiên cứu do một thực tập sinh học sinh lớp 12, 17 tuổi tham gia đã nhận được lời khen ngợi từ Thung lũng Silicon, trong đó có cả Elon Musk. Công cụ lập trình Cursor—được định giá khoảng 50 tỷ USD tại Mỹ—bị các nhà quan sát Trung Quốc chỉ ra rằng trải nghiệm sản phẩm của nó phụ thuộc đáng kể vào mô hình của Kimi. Nói cách khác, Kimi dường như đồng thời chiến thắng trên cả ba mặt trận: vốn, công nghệ và thương mại hóa.
Công ty này mới thành lập chưa đầy ba năm, nhưng định giá đã vượt mốc 120 tỷ Nhân dân tệ, tương đương khoảng 16 tỷ USD. Trong câu chuyện toàn cầu về AI, nó giờ đây không còn thể bị bỏ qua.
Nhưng Moonshot AI vẫn cực kỳ bí ẩn.
Tôi được cấp phép vào bên trong công ty để quan sát trong 100 giờ. Với tư cách là một cây bút độc lập, tôi có thể phỏng vấn bất kỳ nhân viên nào sẵn sàng trò chuyện, lắng nghe mọi cuộc họp không liên quan đến bí mật thương mại, và sau khi hoàn tất bài viết, không ai sẽ thẩm định bản thảo cũng như trả thù lao cho tôi. Điều này rất phù hợp với phong cách của công ty.
Bước vào văn phòng giống như đứng ngay trong mắt bão.
Trung tâm bất thường yên tĩnh. Trên các bàn làm việc chỉ vang lên tiếng gõ bàn phím rời rạc, thỉnh thoảng có người bật cười. Nhưng tiếng ồn bên ngoài—tin đồn, tranh luận, thổi phồng, bắt chước, bình luận vô tận—dường như chẳng để lại dấu vết nào ở đây.
Công ty chỉ có hơn 300 người, độ tuổi trung bình dưới 30. Nếu lấy định giá chia cho số nhân sự, mỗi người đang gánh trên vai giá trị doanh nghiệp gần 400 triệu Nhân dân tệ.
Khoảng 80% nhân viên thuộc nhóm “người I” trong ngữ cảnh mạng xã hội—tức hướng nội, dùng thuật ngữ MBTI. Mọi người ngồi cạnh nhau, nhưng đánh máy thoải mái hơn nói chuyện. Tại đây, hướng nội không phải là khuyết điểm, gần như là một giao thức vận hành.
Tôi nhớ lại buổi tối đầu tiên tôi ghé thăm vào năm 2024, lúc ấy cơn bão mới chỉ bắt đầu tích tụ. Lần đó, tôi không để lại ấn tượng đầu tiên tốt đẹp nào đặc biệt.
“DeepSeek đã cứu chúng tôi”
Ngày 24 tháng 12 năm 2024, đêm Giáng sinh. Đối với phần lớn người Trung Quốc, đây không phải là một ngày lễ gì đặc biệt. Nhưng với Julian, đây lại là một trong những đêm đen tối nhất đời cô.
Cô 26 tuổi, tốt nghiệp Đại học Bắc Kinh chỉ hai năm trước, chưa có chút kinh nghiệm ngành nào, nhưng đã là một trong những nhân viên đầu tiên của Kimi. Đêm hôm ấy, người trẻ tuổi này—một nhân viên “già dặn” dù rất trẻ—đã khóc trong phòng họp tên “Radiohead”, ngồi ở đầu bàn dài đối diện hơn 30 đồng nghiệp.
Cô chưa thể nộp một kế hoạch tiếp thị cho dịp lễ khiến các đồng sáng lập hài lòng.
Chỉ còn một tháng nữa là Tết Nguyên đán. Kế hoạch mới nhất đã được chỉnh sửa sáu lần, nay lại cần nâng cấp, thậm chí có thể phải làm lại từ đầu. Xây dựng lại toàn bộ kế hoạch từ con số không, rồi phối hợp với đội sản phẩm và kỹ thuật để triển khai—thời gian gần như không đủ. Nhưng công ty đặt kỳ vọng rất cao vào tăng trưởng dịp Tết 2025.
Điều này rất quan trọng, bởi Tết năm ngoái chính là điểm bùng nổ của Kimi. Nhờ định vị thương hiệu “đầu vào văn bản dài tới 2 triệu từ”, Kimi từng phủ sóng mạnh mẽ khắp Trung Quốc. Người dùng cá nhân (C-end) tăng vọt, thị trường chứng khoán A-share thậm chí còn xuất hiện khái niệm “cổ phiếu Kimi”.
Buổi họp tuần lúc ấy kéo dài và tàn khốc.
Khoảng 20 nhân viên trẻ lần lượt báo cáo mọi thứ: quảng cáo trên mạng xã hội, vận hành người dùng, quan hệ công chúng trong nước, tiếp thị hải ngoại—không chi tiết nào bị bỏ sót. Tất cả cùng thảo luận tập thể, các đồng sáng lập đưa ra quyết định cuối cùng.
Lúc ấy, Kimi giống một thiếu niên tuổi dậy thì: có năng khiếu, tiềm năng, nhưng chưa thể kiểm soát hoàn toàn bản thân. Dù ngân sách quảng cáo hàng tháng lên tới hàng chục triệu Nhân dân tệ, trước các đối thủ trỗi dậy nhanh chóng, công ty vẫn tỏ ra vụng về.
Buổi họp kết thúc vào khoảng 4 giờ sáng.
Không ai biết liệu kế hoạch cuối cùng của Julian có thành công hay không. Một tháng sau, điều đó đã không còn quan trọng nữa.
Lúc ấy, toàn thế giới lần đầu tiên nghe thấy cái tên DeepSeek.
Hayley—người phụ trách tăng trưởng—về Ôn Châu ăn Tết, phát hiện họ hàng và bạn bè đều hỏi cùng một câu: “Em có nghe nói đến DeepSeek chưa?” Kimi dường như biến thành tin cũ chỉ trong một đêm.
Cô ấy bảo đó là Tết khó khăn nhất đời mình. Sự im lặng trong nội bộ công ty vang vọng đến mức nghẹt thở.
Hội nghị toàn thể thường niên thường được tổ chức vào tháng Ba sau Tết, nhân viên có thể trực tiếp đặt câu hỏi cho ban lãnh đạo. Năm ấy, gần như mọi câu hỏi đều xoay quanh DeepSeek.
Câu hỏi sắc bén nhất đến từ đội Nhân sự. Họ mang theo sự chân thành tuyệt đối, thốt lên lời khó chịu ấy:
“Ứng tuyển viên hỏi chúng tôi: DeepSeek cũng gửi offer cho tôi, vậy tại sao tôi nên chọn Kimi?—chúng ta trả lời thế nào?”
Nhưng phản ứng của mọi người không giống nhau.
Alex thuộc đội thuật toán nói rằng, nếu trong “khoảnh khắc DeepSeek” anh cảm nhận được một cảm xúc mãnh liệt nào đó, thì đó không phải là nỗi sợ, mà là sự phấn khích.
Cảm giác này không chỉ riêng anh. Nó phản ánh tâm thế của nhiều người trong đội thuật toán. DeepSeek chứng minh rằng tồn tại một con đường khác: chiến lược chi phí thấp hơn, lộ trình mã nguồn mở, và một thực tế mà nhiều người trước đây không dám tin—một công ty khởi nghiệp Trung Quốc vô danh, miễn là công nghệ đủ mạnh và mô hình đủ tốt, vẫn có thể giành được sự tôn trọng toàn cầu.
Đội sản phẩm cũng không quá lo lắng. Kevin—một trong những nhân viên sản phẩm đầu tiên—cho rằng sự bùng nổ của DeepSeek dựa vào mô hình. Một khi khả năng mô hình của chính Kimi bắt kịp, đội sản phẩm lại càng có không gian rộng lớn hơn để xây dựng các tính năng có giá trị.
Người ngoài không biết các đồng sáng lập đã thảo luận điều gì với nhau. Nhưng hành động của công ty rất nhanh. Điều chỉnh chiến lược, thu hẹp trọng tâm, và đạt được sự đồng thuận gần như tuyệt đối trong nội bộ.
Giờ đây, nếu bạn hỏi bất kỳ ai trong công ty điều gì là quan trọng nhất, họ sẽ không ngần ngại trả lời: mô hình.
Từ đó trở đi, sự kính trọng của Kimi đối với DeepSeek ngày càng gia tăng. Một phần là sự ngưỡng mộ chuyên môn, phần còn lại là điều gì đó khác.
Alex nói như thế này:
“Theo một nghĩa nào đó, DeepSeek đã cứu chúng tôi.”
Thẩm mỹ là tất cả
“Sao chị lại đi đôi giày kiểu này?”
Ezra hỏi tôi xong, tôi còn sửng sốt hơn cả cô ấy. Ở tầng văn phòng của cô ấy, gần như tất cả mọi người đều để một đôi dép dưới bàn. Quần áo và giày dép thoải mái, mọi người tin rằng sẽ giúp con người thư giãn hơn, tập trung hơn và sáng tạo hơn.
Đây chính là quy tắc ăn mặc của những người thông minh.
Cả đời tôi từng gặp rất nhiều học sinh giỏi. Nhưng những “học sinh xuất sắc” ở đây lại là một loài sinh vật hoàn toàn khác.
Lúc tiểu học, Ezra từng cố gắng bẻ khóa mật khẩu máy tính nhà vì bố mẹ không chịu nói cho cô biết. Lên trung học cơ sở, cô bắt đầu chú ý đến Bitcoin, lúc ấy chỉ vài trăm Nhân dân tệ một đồng. Cô xin mẹ tiền tiêu vặt để đầu tư, mẹ bảo đó là trò lừa đảo. Đến cấp ba, lần đầu đi xe ôm, cô đã vẽ trong đầu nguyên mẫu một ứng dụng gọi xe. Cô nói nếu lúc ấy có các công cụ AI như hiện nay, có lẽ cô thật sự đã làm ra được. Đến đại học, cuối cùng cô có tiền riêng, đầu tư vào thị trường chứng khoán A-share và thua lỗ tới 90%.
Trải nghiệm đau đớn ấy khiến cô nhận ra giới hạn của phán đoán con người và đẩy cô đến với AI.
Cách hiểu AGI (trí tuệ nhân tạo tổng quát) của cô rất đơn giản: tạo ra “N nhà Einstein”, dùng họ giải quyết những vấn đề nan giải nhất của nhân loại. Từ đó, cô quyết tâm tìm một công ty thực sự đang đẩy giới hạn AGI đến mức cao nhất. Dù lúc ấy cô đã gỡ lại khoản lỗ trên thị trường chứng khoán.
Vì nền tảng học thuật nổi bật, cô nhận được nhiều lời mời từ các công ty. Cô chọn Kimi chỉ vì một lý do: trong buổi phỏng vấn, sự am hiểu công nghệ và thái độ nghiêm túc đến từng chi tiết của người sáng lập Dương Trực Lâm đã gây ấn tượng sâu sắc với cô. Cô cảm thấy ông là người thực sự quan tâm đến mô hình. Ông không mang vẻ kiêu ngạo thường thấy ở những người thông minh, cũng không có tư duy công lợi thường thấy ở giới kinh doanh. Thực tế, đến lúc kết thúc buổi phỏng vấn cô vẫn chưa biết ông chính là người sáng lập.
Tính cách Karen khác biệt, nhưng lại dẫn đến cùng một đích.
Anh ấy từ nhỏ đã nổi loạn. Cãi nhau với thầy giáo, không nghe lời cha mẹ. Lúc học đại học kiên quyết muốn ra nước ngoài, tốt nghiệp lại kiên quyết muốn khởi nghiệp. Cuộc sống ổn định, dễ chịu mà các công ty lớn mang lại khiến anh tuyệt vọng—anh không muốn sống một đời mà từ đầu đã thấy rõ kết cục.
Tôi hỏi anh: “Nếu phải chọn, một là chắc chắn đạt 60 điểm (trên thang điểm 100), hai là có 1% khả năng đạt 100 điểm, anh chọn cái nào?”
Anh không chút do dự chọn phương án sau.
Không phải vì anh không chấp nhận được 60 điểm, mà vì anh không chịu nổi con đường chắc chắn 100% ấy.
Loại “DNA kiểu người sáng lập” này cấu thành chất nền của công ty. Theo thống kê sơ bộ nội bộ, ít nhất 50 người tại Moonshot từng khởi nghiệp hoặc từng gia nhập công ty khởi nghiệp.
Có người nói Kimi thích tuyển CEO.
Chính xác hơn, công ty này dung nạp một nhóm “thiên tài lang thang”. Thiên tài không nhất thiết là sinh viên đầu bảng hay nhân viên gương mẫu. Điều quan trọng là, ở một khía cạnh nào đó, họ có thể nhìn xuyên qua thời gian.
Trong một công ty mà khoảng 80% nhân viên tốt nghiệp từ các đại học hạng nhất (985, 211), hồ sơ của Yannis không quá nổi bật. Nhưng ngay từ năm 2023, anh đã dự báo trong cộng đồng kỹ sư rằng cả DeepSeek lẫn Kimi đều sẽ trỗi dậy—lúc ấy các công ty mô hình thậm chí còn chưa có sản phẩm. Một nhân viên khác sinh sau năm 2000 để ý đến khả năng tiên tri của anh, và giới thiệu anh vào công ty.
Karen nói, quá nhiều người thông minh bị hệ thống giam cầm. Đầu tiên là gia đình, rồi đến trường học, sau cùng là nơi làm việc. Họ vô tình tuân theo kỳ vọng tập thể, quên mất điều mình thực sự muốn. Chỉ một số ít người cố gắng thoát ra, và họ thường không được nhìn thấy.
Một trong những sứ mệnh của Kimi, anh nói, chính là nhìn thấy họ.
Nếu không có trực giác như thế, một học sinh lớp 12, 17 tuổi sẽ không thể được tuyển vào làm thực tập sinh cho Kimi, hợp tác cùng đội ngũ công bố bài báo, rồi sau đó còn được Elon Musk khen ngợi. Người đặt tên người học sinh ấy ở vị trí tác giả đầu tiên trên bài báo là Bob—người hướng dẫn của anh, cũng là người đầu tiên phát hiện ra anh.
Giữa thiên tài và kẻ điên chỉ cách nhau một sợi tóc. Khi một “kẻ điên không được hiểu” bước vào Moonshot AI, anh ta có thể bỗng chốc trở thành một thiên tài thay đổi thế giới. Hoặc, một số thiên tài chưa bộc lộ hết tiềm năng, chỉ có thể thực sự tỏa sáng tại nơi như thế này.
Bob nói với tôi rằng, ở một mức độ nào đó, cái tôi lớn không phải vấn đề, thậm chí còn là điều tốt. Nếu cái tôi ấy là một lực đẩy nội tại, nếu một người tin rằng mình bắt buộc phải tham gia vào một sứ mệnh vĩ đại, thì anh ta có thể chính là người công ty không thể bỏ lỡ.
Thiên tài là người ám ảnh.
Trong đội ngũ này, việc huấn luyện mô hình AI đỉnh cao được ví von vui là “luyện đan”—thuật ngữ phổ biến trong giới kỹ thuật Trung Quốc, miêu tả quá trình huấn luyện mô hình vừa mang tính khoa học, vừa mang màu sắc huyền bí. Nhưng trong thực tế, luyện đan nghĩa là liên tục sửa lỗi.
Mỗi khi chạy huấn luyện mô hình chủ lực, Bob và đồng đội bước vào cùng một nghi thức. Việc đầu tiên mỗi sáng là làm mới bảng giám sát nội bộ khổng lồ của công ty. Hàng chục vạn chỉ số. Chỉ cần một đường cong bất thường nhảy múa, trong đầu họ đã vang lên hồi chuông cảnh báo: Tối ưu hóa có vấn đề? Kiến trúc có khuyết điểm? Độ chính xác số học không khớp?
Phản ứng của họ gần như mang tính nhạy cảm ở cấp độ động vật.
Có người thậm chí kiểm tra từng token dữ liệu huấn luyện, in ra những token gây gradient cực đoan, rồi tra hỏi như tra tù nhân: “Sao cậu lại nhảy dữ dội thế?”
Mỗi người thực sự tham gia “giao hàng” một mô hình đều từng trải qua trạng thái căng thẳng không ngủ ấy. Đây không phải lo âu, mà là ám ảnh do tò mò thúc đẩy. Chính sự cảnh giác ám ảnh này đã đưa mô hình lên tầm đỉnh cao.
Thiên tài sẽ tụ hội.
Trong năm qua, hơn 100 nhân viên của Kimi gia nhập công ty thông qua giới thiệu nội bộ—bạn của bạn, bạn của bạn của bạn. Công ty gọi đùa là “lây lan theo người”.
Sự tin tưởng, nhờ những mạng lưới dày đặc này, trở thành một tài sản tổ chức tự nhiên.
Về bản chất, Kimi đã chuyển phần khó nhất trong quản trị sang khâu tuyển dụng. Nếu một người được đồng nghiệp tin tưởng giới thiệu vào, họ có khả năng cao sở hữu trực giác tương đồng. Đó là lý do vì sao một từ liên tục xuất hiện trong nội bộ công ty:
Thẩm mỹ (Taste).
Vào một đêm tháng 9 năm 2025, vài kỹ sư tình cờ khởi chạy một dự án nhỏ nội bộ, đặt tên là Ensoul. Họ muốn khiến đoạn mã ngủ yên trong file “sống dậy”, biến thành trợ lý trò chuyện trong dòng lệnh.
Sự nhạy cảm với việc đặt tên này không phải ngẫu nhiên.
Họ từng có một framework tên YAMAHA, viết tắt của “Yet Another Moonshot Agent”. Cơ sở hạ tầng nền tảng nhất gọi là Kosong—tiếng Mã Lai nghĩa là “rỗng”, lấy cảm hứng từ Phật giáo “sắc tức thị không”. Ám chỉ một tờ giấy trắng, không chức năng mặc định, nhưng chứa đựng vô hạn khả năng.
Thẩm mỹ, nói cách khác, định hình sản phẩm.
Khi nhiều công ty nhét cửa sổ trò chuyện vào dòng lệnh, kỹ sư Kimi lại thấy điều đó rất xấu. Một lập trình viên thực thụ mở terminal để ra lệnh, chứ không phải để trò chuyện. Vì thế, CLI của Kimi được thiết kế giống một shell thông minh hơn là giao diện trò chuyện. Nó hiểu lệnh, nhưng không ép mình phải trông giống hộp thoại.
Sự gọn gàng này cũng hiện diện trong mã nguồn. Logic cốt lõi chỉ khoảng 400 dòng Python, gỡ bỏ mọi thứ trang trí không cần thiết. Các module tách rời sạch sẽ. Người dùng có thể tự tùy chỉnh chức năng, hoặc tháo rời Kimi để tái cấu trúc thành ứng dụng riêng.
Kimi Agent từng gắn với cụm từ “OK Computer” trong nội bộ—một lần nữa là trích dẫn Radiohead—sau đó đổi tên vì quá khó hiểu với người dùng rộng rãi. Những người chọn tên này dường như không mấy quan tâm đến việc tối đa hóa lưu lượng. Họ tuân theo gu âm nhạc và tiêu chuẩn ngôn ngữ riêng.
Có người đùa rằng, nếu đo công ty AI theo tỷ lệ nhân viên biết chơi nhạc cụ, Kimi có thể xếp hạng nhất.
Thẩm mỹ đã trở thành tiêu chuẩn tuyển dụng cao nhất, đồng thời cũng là tiêu chuẩn khó định nghĩa nhất.
Nó không thể lượng hóa, nhưng hiện diện ở khắp nơi.
Trước hết là khái quát hóa, sau đó là tiến hóa
Bạn có thể mãi mãi không hiểu rõ mỗi người ở Kimi thực sự đang làm gì.
Công ty thích dùng từ “đội” hơn là “phòng ban”. Nhìn từ cấp cao, định hướng chính khá rõ ràng: thuật toán, sản phẩm & kỹ thuật, tăng trưởng, chiến lược, vận hành. Nhưng một khi bạn cố phóng to để xem phân chia phòng ban thực tế hay nhiệm vụ cố định, mọi thứ bắt đầu mờ nhòe.
Bởi đây là một tổ chức không có phòng ban chính thức, không có cấp bậc, không có chức danh, không có OKR, cũng không có KPI. Mối quan hệ báo cáo đơn giản đến mức như giả tạo.
Với Brandon, điều này hoàn toàn phi lý.
Anh tốt nghiệp Đại học Thanh Hoa, từng đảm nhiệm vị trí quản lý tại các tập đoàn công nghệ hàng đầu ở Thung lũng Silicon và các công ty lớn Trung Quốc, hỗ trợ một công ty khởi nghiệp trị giá khoảng 1 tỷ USD. Anh đã lăn lộn trong ngành nhiều năm, giỏi quản trị kỹ thuật, từng dẫn dắt đội ngũ gần 1.000 người. Anh muốn bước vào lĩnh vực AI để tung hoành.
Kết quả, đồng sáng lập Trương Vũ Đào nói với anh rằng công ty không vận hành theo cách ấy. Nếu anh gia nhập, số người anh trực tiếp quản lý chỉ khoảng hai người.
Nhưng một điều gì đó về tương lai giữ chân anh, khiến anh muốn trò chuyện thêm một lần nữa.
Vì thế vào tháng 1 năm 2025, trong giai đoạn nghi ngờ và bất an lan rộng trong nội bộ công ty, Brandon gặp Dương Trực Lâm—cựu sinh viên cùng trường Thanh Hoa của anh.
Lúc ấy Brandon chưa biết tên Dương Trực Lâm sẽ sớm xuất hiện cùng Elon Musk và Hoàng Nhân Tuân trong cùng một bài báo. Điều anh nhớ rõ nhất là câu đầu tiên Dương Trực Lâm nói sau lời chào hỏi thông thường:
“Học tăng cường là tương lai.”
Cuộc trò chuyện tiếp theo gần như giống như Dương Trực Lâm đang tự nói với chính mình. Ông chìm đắm trong dòng suy nghĩ của mình, còn Brandon hầu như không hiểu ông đang nói gì, dù toàn bộ cuộc trò chuyện đều bằng tiếng Trung.
Nhưng có một điều cực kỳ rõ ràng: Đây là lần đầu tiên trong đời Brandon cảm thấy hệ thống kiến thức và mô hình tư duy mà anh xây dựng suốt 20 năm bắt đầu sụp đổ. Cùng sụp đổ là cả sự tự phụ của anh.
Tôi hỏi anh vì sao cuối cùng lại gia nhập, giọng anh hơi huyền bí: Dương Trực Lâm có thể trở thành một nhà tiên tri vĩ đại, bởi ông vừa có viễn kiến, vừa đủ thuần khiết.
Về sau, khi công ty băn khoăn không biết định nghĩa vai trò của anh thế nào trong hệ thống gần như không có chức danh này, Brandon khẳng khái đáp:
“Dù bảo tôi đi lau nhà vệ sinh tôi cũng đến, và tôi sẽ lau sạch hơn bất kỳ ai.”
Không phải tất cả các nhà quản lý hay chuyên gia từng làm việc tại các công ty lớn đều có thể tồn tại trong môi trường này.
Phoebe sinh sau năm 2000, từ đội tăng trưởng chuyển sang đội sản phẩm và kỹ thuật. Cô tự trào là “một cô gái bé nhỏ chẳng hiểu gì”, nhưng cô nói một điều quan trọng: tại công ty này, kinh nghiệm dày dặn và hồ sơ sáng chói ngược lại có thể trở thành gánh nặng.
AI quá mới, thay đổi quá nhanh. Một chuyên gia giàu kinh nghiệm có thể học và thích nghi chậm hơn một người trẻ tuổi với ít giả định hơn.
Cô từng chứng kiến ít nhất ba quản lý cấp trung – cao từ các công ty lớn thất bại khi “đổ bộ”. Một người trong số đó cuối cùng chọn rời bỏ ngành, nói rằng người xung quanh quá trẻ, quá thông minh. Bị vượt mặt liên tục, anh ấy từ bỏ. Anh ấy khẳng định, đây không còn là thời đại của anh, cũng không còn là ngành nghề của anh.
Sau cú sốc DeepSeek, Phoebe cũng cảm nhận sâu sắc nỗi bất an. Cô quyết định từ bỏ công việc mua lưu lượng, chuyển sang hỗ trợ công ty thông qua sản phẩm và kỹ thuật. Cô bắt đầu tự học cường độ cao, thậm chí livestream quá trình học của mình trên Bilibili, tích lũy hàng trăm giờ.
Điều khiến cô ngạc nhiên nhất là công ty từ đầu đã không ngần ngại trao cho cô cơ hội chuyển vị trí.
Thực tế, trong số 30 nhân viên tôi phỏng vấn, hơn một nửa đã nhiều lần thay đổi nhiệm vụ. So với công việc trước đây, khoảng 80% người hiện đang làm những việc hoàn toàn khác.
Kimi thích những người có “khả năng khái quát hóa”.
Trong lĩnh vực AI, khái quát hóa nghĩa là mô hình có thể biểu hiện tốt trong các tình huống mới ngoài dữ liệu huấn luyện. Nó không chỉ học vẹt đáp án, mà học được cấu trúc nền tảng.
Công ty áp dụng tư tưởng này ngay cả với con người.
Các quản lý cấp trung – cao từ các công ty lớn có thể đã tối ưu hóa quá lâu trong một hệ thống KPI nhất định, một ngôn ngữ báo cáo nhất định, hay một trò chơi chính trị nội bộ nhất định. “Thuật toán” của họ đã quá khớp với một cực trị cục bộ. Khi môi trường thay đổi hoàn toàn, họ có thể không còn thích nghi được.
Nếu nhân viên công ty lớn truyền thống giống một mô hình chuyên dụng, thì Moonshot AI muốn tuyển người giống một mô hình nền tảng. Trước tiên học các quy tắc cơ bản thông qua tinh chỉnh có giám sát, sau đó thông qua học tăng cường và tự đấu trường xuyên nhiệm vụ, để đạt được khả năng di chuyển xuyên lĩnh vực.
James, trở về từ Thung lũng Silicon, năm nay 26 tuổi, nói ước mơ của anh là “trao tiền cho người trẻ”.
Với tư cách là một tín đồ cuồng nhiệt của AI, anh coi cơ thể mình như một cảm biến thu thập thông tin cho Agent. Khi chơi Liên Minh Huyền Thoại, anh ghi âm và thu thập dữ liệu sinh lý như nhịp tim, mạch đập, rồi phân tích xem phát ngôn của đồng đội nào ảnh hưởng đến trạng thái cảm xúc và hiệu suất thi đấu của anh.
Quan điểm của anh sắc bén đến mức gần như cực đoan. Anh nói: Nếu một người bắt đầu học một ngôn ngữ hoàn toàn mới sau 14 tuổi, anh ta sẽ vĩnh viễn không bao giờ đạt đến trình độ bản ngữ. Anh cho rằng AI cũng vậy.
Dan, gia nhập công ty ngay sau khi tốt nghiệp, nói đây là lần đầu tiên trong đời anh cảm nhận được nỗi lo âu tri thức thực sự.
Ở trường, anh chỉ từng huấn luyện “mô hình đồ chơi”—khoảng 7 tỷ tham số, chạy vài ngày trên 32 GPU là xong. Giờ đây anh phải xử lý mô hình MoE (hỗn hợp chuyên gia) với hàng trăm tỷ tham số, dữ liệu huấn luyện tính bằng nghìn tỷ token. Cảm giác như nhảy thẳng từ một cái ao nhỏ vào Thái Bình Dương.
Để theo kịp nhịp độ, anh gần như rơi vào trạng thái học tập tự hành hạ. Lịch sinh hoạt hoàn toàn sụp đổ, ban ngày ở Bắc Kinh trở thành ban đêm ở Thung lũng Silicon, rồi lại ngược lại. Anh đã dành hàng trăm giờ dán mắt vào bảng giám sát huấn luyện, như một nhà giao dịch chứng khoán theo dõi thị trường, không chớp mắt lấy một lần.
Thử thách thực sự không chỉ nằm ở khối lượng công việc, mà còn ở việc anh buộc phải làm ba công việc cùng lúc.
Anh phải đóng vai kiến trúc sư thuật toán, thiết kế giải pháp tối ưu giữa mê cung các lựa chọn mô hình. Anh phải đóng vai kỹ sư hệ thống, điều chỉnh các vấn đề điện toán phân tán như sửa chữa một đường ống chạy xuyên toàn cầu. Anh phải đóng vai “luyện đan sư dữ liệu”, áp dụng “nghệ thuật luyện đan” lên tập dữ liệu khổng lồ, để mô hình đạt điểm cao trên các benchmark, đồng thời lại tự nhiên, dịu dàng trong hội thoại thực tế.
Đôi khi điều này nghĩa là thực hiện “phẫu thuật khẩn cấp” trong quá trình huấn luyện. Có lần, các tham số then chốt được lưu ở độ chính xác bf16 bắt đầu có hành vi nguy hiểm. Đội ngũ lập tức quyết định chuyển sang độ chính xác fp32 giữa chừng huấn luyện, chỉ để giữ vững đợt huấn luyện này. Dan nói, nếu bạn chỉ biết viết thuật toán, hoặc chỉ biết làm hệ thống, hoặc chỉ biết làm sạch dữ liệu, bạn sẽ không bao giờ tạo ra được mô hình đỉnh cao. Ở đây không tồn tại cái cớ “tôi chỉ chịu trách nhiệm phần này”.
Công ty kỳ vọng bạn tích hợp công việc thuật toán, kỹ thuật và dữ liệu, đồng thời luồn lách giữa nhiều thế giới. Điều này giống như làm nhiều công việc cùng lúc. Nhưng loại huấn luyện chéo cường độ cao này có thể mang lại cho bạn sự trưởng thành của nhiều năm chỉ trong thời gian rất ngắn.
Vì thế, bất kỳ ai muốn gia nhập Kimi đều phải đối mặt với thử thách khốc liệt.
Không OKR, không KPI, không chính trị văn phòng, không quản trị theo kiểu PUA, thậm chí không chấm công. Nhưng nếu bạn không phải người “sinh ra cùng AI”, nếu bạn không thể khái quát hóa, nếu bạn không thể liên tục tăng cường và thích nghi, thì bạn có thể rất khó tìm thấy ý nghĩa tồn tại của mình ở đây.
“Ở đây không có mùi quan liêu”
Đa số thương hiệu đều muốn có một câu chuyện.
Nhưng gần như mọi nhân viên Kimi đều nhẹ nhàng nhắc tôi: Đừng viết về chuyện Pink Floyd, cũng đừng viết về cây đàn piano trước cửa văn phòng.
Quan điểm của họ là: Người hiểu thì tự nhiên hiểu, người không hiểu thì không cần hiểu. Hai cái tên Moonshot và Kimi không liên quan trực tiếp đến AI hay công nghệ. Nhưng nếu công ty quá nhiều lần nói về mối liên hệ của mình với nhạc rock và nghệ thuật, điều đó sẽ bắt đầu trông như tự ý thức quá mức, gượng ép. Họ dường như cho rằng, cái đẹp nên là điều không cần giải thích.
Win, một người sinh sau năm 2000, “trốn” khỏi công ty lớn, nói với tôi rằng nơi này rất kỳ lạ, bởi mọi người thực sự có thể làm xong việc mà không cần họp.
Tại công ty cũ, ban ngày họp, tối mới làm việc. Anh học được một chân lý đơn giản: Nếu phần lớn năng lượng của bạn dành để điều phối quan hệ sản xuất, thì không gian để nâng cao năng suất thực tế gần như không còn.
Đây chính là một phần diện mạo của tổ chức “sinh ra cùng AI”.
Hơn mười nhân viên khẳng định rõ ràng với tôi rằng họ ngày càng ưa thích giao tiếp với AI hơn là với con người. AI đáng tin cậy hơn, đơn giản hơn. Xu hướng này cũng phù hợp với khí chất hướng nội tổng thể của công ty. Có người dùng một từ nhẹ nhàng hơn: ngại ngùng.
Trong nhóm chat, mỗi người đều có thể rất sôi nổi, rất giàu biểu đạt. Gặp mặt, nhiều người lại rất yên tĩnh. Kimi hiếm khi tổ chức các hoạt động văn hóa. Ngoài tiệc cuối năm, lần gần nhất tổ chức hoạt động tập thể là mát-xa trong văn phòng.
Hướng nội không đồng nghĩa với thiếu giao tiếp hay thiếu sức sống.
Mặc dù không ai yêu cầu họ nói chuyện với tôi, nhưng không một ai từ chối. Trong nhóm chat, thông tin liên tục bay qua bay lại, xen lẫn các biểu tượng cảm xúc trừu tượng. Không tin nhắn nào của ai bị bỏ lơ.
Nếu bạn cần sự phối hợp của người khác để hoàn thành công việc, quy trình rất đơn giản: cứ trực tiếp tìm người đó.
Không cần thông qua quản lý, không cần phê duyệt, không cần họp điều phối, không cần phá tường phòng ban.
Kimi không có tường phòng ban. Theo một nghĩa nào đó, thậm chí nó còn không có phòng ban.
Chữ ký email của Dương Trực Lâm chỉ gồm bốn chữ:
Giao tiếp trực tiếp.
Dẫu vậy, tất cả đều thừa nhận rằng công ty luôn không ngừng thay đổi kể từ khi thành lập.
Một số thay đổi là chủ động, một số là bị động, một số thậm chí trông như đảo ngược. Công ty chuyển từ chiến lược chi tiêu quảng cáo ồ ạt sang tập trung vào mô hình, từ kiên trì đóng mã nguồn sang đón nhận mã nguồn mở, từ sản phẩm chatbot sang Kimi Agent, Kimi Code và Kimi Claw, từ người dùng cá nhân (C-end) sang doanh nghiệp (B-end), rồi lại quay về người dùng cá nhân. Không phải lần chuyển hướng nào cũng có thể biện minh hoàn hảo.
Nhưng theo Ezra, có một điều luôn không thay đổi: tôn trọng sự thật.
Cô cho rằng, tất cả những thay đổi đó chỉ có một nguyên nhân và một mục đích duy nhất: để công ty phù hợp hơn với thực tế khách quan.
Công ty dung nạp sự tự phụ, nhưng không thích những người đặt bản thân mình lên trên sự thật.
Từ các đồng sáng lập trở xuống, mọi người tương đối dễ thuyết phục—miễn là sự thật đủ rõ ràng. Nhân viên nói rằng, thiện chí này bắt nguồn từ sự ám ảnh cực độ với sự thật, với hiện thực, và với “điều gì là thực”. Người thực sự thông minh sẽ không bị tổn thương bởi phản hồi trung thực.
Sự thẳng thắn này còn có một điều kiện: công ty không có chế độ “đua ngựa”, không có cạnh tranh không cân bằng, không có xung đột lợi ích nội bộ lớn. Mọi người sẵn sàng chia sẻ phát hiện nghiên cứu và chi tiết kỹ thuật một cách vô tư, không mong đợi phần thưởng hay ghi công. Công ty từng có cộng đồng riêng từ những ngày đầu, và đến nay vẫn cổ xúy văn hóa cộng đồng. Việc chia sẻ thông tin và kiến thức đẩy nhanh tốc độ học tập của mỗi người, cuối cùng mang lại lợi ích cho tất cả.
Win nói, văn hóa độc hại có thể lây lan, văn hóa tốt cũng vậy.
Có người dùng từ “đoàn kết” để miêu tả không khí ở đây—từ này nghe có vẻ hơi cổ điển khi nói về một công ty khởi nghiệp. Nhưng môi trường công ty đang đối mặt rất khắc nghiệt: bên ngoài là các đối thủ tầm cỡ tập đoàn, bên trong là áp lực bị các công ty lớn bóp nghẹt, nguồn lực điện toán có hạn. Những ràng buộc này, nếu có tác dụng gì, dường như lại càng tăng cường sự gắn kết.
Nói cho cùng, con người là tài sản duy nhất thực sự quan trọng trong tổ chức.
Gần đây, Florence bị một đối thủ cạnh tranh tuyển dụng với mức lương gấp đôi. Cô lập tức từ chối. Lý do rất đơn giản:
“Ở đây không có mùi quan liêu.”
Văn phòng mới của công ty.
“Tôi không biết cô ấy đã trụ lại được như thế nào”
Trước khi bắt đầu phỏng vấn, tôi vô cùng căng thẳng. Tôi sắp phỏng vấn một số chuyên gia AI thông minh nhất thế giới, trong khi tôi lại xuất thân từ khoa học xã hội, chưa từng làm việc trong ngành công nghệ, và hiểu biết về AI rất hạn chế.
Nhưng khi thực sự bắt đầu trò chuyện với các chuyên gia trẻ trong đội thuật toán và đội sản phẩm – kỹ thuật, tôi phát hiện người căng thẳng lại là họ. Họ lo lắng rằng nếu tôi không hiểu thuật ngữ thì sẽ thấy ngại.
Vì thế họ trước tiên dịch thuật ngữ tiếng Anh sang tiếng Trung, rồi lại dịch tiếng Trung ấy sang một phiên bản tiếng Trung đơn giản hơn để tôi có thể hiểu.
Giống như một bản năng bảo vệ khiến người ta xúc động.
Trước khi phỏng vấn, công ty chỉ đưa cho tôi một chỉ dẫn duy nhất: Bảo vệ tất cả mọi người.
Vì thế tôi cố gắng tránh đặt những câu hỏi quá nhạy cảm hoặc có thể làm tổn thương người khác.
Dẫu vậy, Ty vẫn không thể hoàn toàn che giấu được run rẩy trong giọng nói khi phỏng vấn qua điện thoại. Khi mới gia nhập công ty, trải qua giai đoạn thích nghi khó khăn, anh từng cảm thấy không thể trụ lại, thậm chí từng nghĩ đến việc nghỉ việc.
Rồi vào một buổi họp toàn thể tuần đó, anh nhìn thấy Annie—một cô gái mới tốt nghiệp hai năm—sau vô số thất bại và nghi ngờ nội tâm, cuối cùng đã thúc đẩy thành công một dự án đầy khó khăn. Nhìn thấy điều này, anh cảm thấy mình không thể bỏ cuộc. Anh lớn tuổi hơn cô ấy, có nhiều kinh nghiệm hơn, nhưng về sức bền và ý chí thuần túy, anh cảm thấy mình yếu hơn.
Anh ấy nói:
“Tôi không biết cô ấy đã trụ lại được như thế nào.”
Thực tế, không chỉ Ty từng nghĩ đến việc rời đi.
Annie cũng từng như thế.
Một thời gian dài, cô ấy xây dựng tuyến kinh doanh hải ngoại từ con số không, nhưng mãi không thực sự đột phá. Còn tồi tệ hơn là đồng nghiệp ở các đội khác, xuất phát từ thiện ý, trực tiếp khuyên cô từ bỏ nỗ lực mà họ cho là vô nghĩa.
Cô ấy nói số lần khóc ở Kimi nhiều hơn ở bất kỳ công ty nào khác, và cũng nhiều hơn vì bất kỳ sếp cũ nào.
Không phải cô ấy không có đường lui. Cô đã nhận được lời mời với mức lương cao hơn. Nhưng cô ấy nói, cô không thể thuyết phục bản thân đi làm thuê cho người khác. Cô muốn nói chuyện thêm một lần nữa với Trương Vũ Đào.
Sau đó, cô quyết định ở lại.
Cô ấy không tiết lộ nội dung cuộc trò chuyện ấy. Cô chỉ nói: Vũ Đào là sếp mạnh nhất tôi từng gặp, tốc độ cải tiến nhanh nhất, trần giới hạn cao nhất. Đi theo cô ấy là cách tôi nâng cao giới hạn của chính mình.
Rồi Annie lặp lại đúng câu nói ấy:
“Tôi không biết cô ấy đã trụ lại được như thế nào.”
Khi bạn tích lũy đủ nhiều tư liệu, bạn sẽ nhận ra một số câu nói lặp đi lặp lại. Và câu được lặp lại nhiều nhất thường hé lộ phẩm chất chung sâu sắc nhất của một tập thể.
Bob, người được Dương Trực Lâm từ Mỹ gọi về Trung Quốc, từ bỏ cơ hội theo học tiến sĩ tại Mỹ, gia nhập công ty ngay từ ngày đầu thành lập. Nếu có người nào hiểu sâu sắc công ty này, thì đó chính là ông.
Khi tôi hỏi ông—câu hỏi mà tôi đã hỏi tất cả mọi người—phẩm chất quan trọng nhất của tập thể này là gì, ông suy nghĩ khoảng hai phút, rồi trả lời bằng một từ:
Sức bền.
Với một công ty mới chỉ ba năm tuổi, nói về sức bền nghe có vẻ hơi xa xỉ. Nhưng ông hoàn toàn nghiêm túc. Ông nói, thông minh và dũng cảm đôi khi đối lập nhau. Người càng thông minh, càng nhìn rõ rủi ro, càng dễ chọn rời đi. Sự kiên trì mù quáng cũng sẽ không thành công. Vì thế chỉ những người nhìn rõ sự thật, tính toán xác suất thất bại, nhưng vẫn tiếp tục tiến lên, mới xứng đáng được gọi là có sức bền.
Trong nội bộ công ty lưu truyền một câu chuyện mang tên “ba lần leo vách đá tuyệt vọng”.
Tháng 5 năm 2023, Freddie và đồng nghiệp nhận được một nhiệm vụ trông có vẻ bất khả thi: để AI đọc và hiểu cùng lúc bối cảnh 128K—tương đương hàng trăm trang sách—trong khi chuẩn công nghiệp lúc ấy mới chỉ khoảng 4K.
Anh nhanh chóng thiết kế một giải pháp tên MoBA v0.5, nhưng điều này đòi hỏi phải viết lại toàn bộ khung huấn luyện nền tảng giữa chừng huấn luyện mô hình chính. Chi phí quá cao, giải pháp bị tạm gác. Đây là lần đầu “leo vách đá tuyệt vọng”.
Sáu tháng sau, anh quay lại với phiên bản v1, được thiết kế để có thể tiếp tục huấn luyện từ mô hình hiện có. Giải pháp chạy ổn trên mô hình nhỏ, nhưng khi thử nghiệm trên mô hình lớn lại gặp hiện tượng “loss spike”, thất bại liên tiếp. Dự án buộc phải rút lui lần thứ hai, thêm sáu tháng nữa. Thậm chí lỡ mất mốc sản phẩm 200.000 từ của công ty. Nhưng đội ngũ không bị giải tán, công ty còn phát động “cứu hộ tập trung”—điều động chuyên gia kỹ thuật từ khắp nơi tập trung tấn công. Họ viết lại logic cốt lõi, và phiên bản v2 cuối cùng vượt qua bài kiểm tra “tìm kim trong biển” kinh điển dành cho văn bản dài.
Ngay khi dường như sắp ra mắt, đòn đánh thứ ba ập đến. Trong giai đoạn tinh chỉnh có giám sát, mô hình biểu hiện rất kém trong nhiệm vụ tóm tắt văn bản dài, do tín hiệu huấn luyện quá thưa thớt. Lúc này đã đầu tư nguồn lực rất lớn. Các kỹ sư một lần nữa quay lại “vách đá tuyệt vọng”, tìm kiếm giải pháp, cuối cùng giải quyết vấn đề bằng cách sửa đổi cơ chế chú ý ở vài lớp cuối cùng.
Ba lần rút lui, ba lần quay lại.
Khi kết thúc buổi phỏng vấn, tôi hỏi Freddie câu hỏi cuối cùng: Anh sẽ miêu tả công ty này như thế nào?
Anh trả lời bằng hai chữ:
Chinh phục Mặt Trăng.
Tại sao lại là Chinh phục Mặt Trăng?
Anh trích dẫn câu nói nổi tiếng của Tổng thống Kennedy:
“Chúng ta chọn chinh phục Mặt Trăng trong thập kỷ này, không phải vì điều đó dễ dàng, mà vì điều đó khó khăn.”
Tất cả các phòng họp trong công ty đều được đặt tên theo các ban nhạc.
Đàn ong thiên tài
Cuối cùng, tôi không làm phiền hay cố đào sâu vào các đồng sáng lập.
Ở bên ngoài, họ gần như vô hình. Họ không thích trả lời phỏng vấn, hoàn toàn không quan tâm đến danh tiếng cá nhân. Nhưng bên trong, họ hiện diện ở khắp nơi.
Trong một tổ chức phẳng tuyệt đối, bạn cần một bộ não siêu việt ở trung tâm. Nếu không, năng lượng sẽ biến thành hỗn loạn. Bởi gần như không có quản lý cấp trung, mỗi đồng sáng lập trực tiếp làm việc với khoảng 40–50 nhân viên và luôn ở tuyến đầu về công nghệ và kinh doanh. Công ty duy trì sự thống nhất giữa ra quyết định và thực thi chính bằng cách này.
Năm đồng sáng lập đều tốt nghiệp Đại học Thanh Hoa. Nhưng giới hạn sinh học vẫn tồn tại. Dung lượng chú ý của con người có hạn, bán kính quản lý có hạn. Khi định giá công ty vượt mốc 120 tỷ Nhân dân tệ và số nhân sự vượt 300 người, ngay cả những bộ não siêu việt này cũng bắt đầu chịu áp lực.
Không chỉ các nhà sáng lập.
Đây là một trò chơi vô hạn do động lực nội tại thúc đẩy. Nếu mỗi người thực sự gánh trên vai định giá 400 triệu Nhân dân tệ, thì mỗi người cũng được kỳ vọng tạo ra giá trị vượt trội.
Biến số cách mạng là công cụ.
Thực tế, Kimi không vận hành dựa trên việc tăng ca cực đoan. Nhân viên có thể dậy theo nhịp sinh học tự nhiên, không bắt buộc phải ở văn phòng đến tận sáng. Leo, đội sản phẩm, nói anh hiện đang chỉ huy “một đạo quân”—AI Agent.
Hãy tưởng tượng một tình huống như thế này:
Leo thức dậy lúc 10 giờ sáng và bước vào văn phòng. Nhiệm vụ của anh là phân tích phản hồi người dùng trong 24 giờ qua từ năm thị trường toàn cầu và quyết định ưu tiên sản phẩm trong tuần. Trước đây, việc này cần ba người làm trong hai ngày.
Giờ đây anh khởi chạy ba Agent.
Một Agent chiến lược quét 3.000 phản hồi, lọc ra nhu cầu ưu tiên cao liên quan đến gián đoạn văn bản dài. Một Agent dịch diễn giải phương ngữ tiếng Nhật và kính ngữ tiếng Hàn theo thời gian thực, đồng thời ghi nhãn cường độ cảm xúc thực tế. Một Agent đối thủ theo dõi các cập nhật từ Cursor và ChatGPT, tạo ra so sánh kỹ thuật.
Leo chỉ làm ba việc: bác bỏ một bình luận châm biếm bị hệ thống nhầm là chân thành; đánh dấu một ảnh chụp màn hình chứa giao diện người dùng chưa công bố; xác nhận ba nhu cầu hàng đầu do Agent đề xuất.
Đến 11 giờ 30 phút sáng, tài liệu yêu cầu sản phẩm đã hoàn tất. Đồng thời, một Agent lập trình đã tạo ra khoảng 70% phần thực hiện cơ bản, chỉ để lại phần thiết kế sáng tạo hơn cho buổi chiều thảo luận cùng các kỹ sư con người.
Con người đặt quy tắc, hệ thống silicon thực thi. Tổ chức trở thành một chiếc “bao bì” cho thuật toán.
Tại một công ty “sinh ra cùng AI”, việc thành thạo sử dụng Agent và tích hợp sâu vào quy trình làm việc không phải là điểm cộng, mà là yêu cầu cơ bản.
Mô hình không chỉ là mục tiêu, mà còn là công cụ.
Dù là nâng cao năng suất trực tiếp hay thay đổi cấu trúc quản trị một cách căn bản, logic AI đã thấm sâu vào xương tủy công ty này. Cũng như công ty đang xây dựng “Đàn ong Agent” (Agent Swarm), đội ngũ cũng dần trở thành một “Đàn ong thiên tài” (Genius Swarm): nhiều thiên tài độc lập hoạt động song song, phối hợp liền mạch.
Tuy nhiên, cấu trúc phẳng này có điểm yếu nội tại.
Khi tôi hỏi nếu công ty mở rộng từ 300 người lên 3.000 người, mô hình này còn duy trì được không? Đa số câu trả lời đều thận trọng. Lịch sử không mấy lạc quan. Các thí nghiệm phẳng tuyệt đối tương tự—như chế độ Holacracy hay mô hình “nhân – đơn nhất thể” của Haier—thường gặp瓶颈 (điểm nghẽn ra quyết định) khi vượt mốc 500 người. Số nút thông tin quá nhiều, “giao tiếp trực tiếp” sẽ biến thành quá tải thông tin.
Điểm đau thiết thực hơn là cảm giác mất trọng lượng cá nhân.
Không có cấp bậc để làm “bộ đệm” cho sự bất định, sự bối rối về định hướng sẽ truyền thẳng đến từng người. Một cựu nhân viên cuối cùng quay lại công ty lớn thẳng thắn nói: Không có OKR và KPI từ trên xuống, có những buổi sáng bạn bước vào văn phòng mà không biết mình nên làm gì. Không ai nhất thiết sẽ nói cho bạn biết bạn làm tốt hay chưa. Tình trạng thiếu phản hồi này tạo ra cảm giác bất an. Nó khiến người ta nhớ nhung dây chuyền báo cáo rõ ràng, các mốc đánh giá và đầu ra có thể lượng hóa ở các công ty lớn.
Những cấu trúc rườm rà ấy, xét cho cùng, vẫn cung cấp một thứ: giới hạn an toàn của sự chắc chắn.
Mục tiêu ở đâu? Thế nào là hoàn thành? Hiệu suất được đánh giá ra sao? Ở các công ty lớn, tất cả đều rõ ràng.
Người đó nói, đây không phải hội chứng Stockholm, mà là vật lý tổ chức cơ bản.
Nếu Alibaba giống một băng chuyền thăng tiến được hiệu chuẩn tinh xảo, ByteDance giống một đạo quân chiến đấu có mục tiêu hung hãn, Tencent giống một học viện nghề nghiệp khoan dung hơn, thì Moonshot AI giống một khu rừng nguyên sinh.
Thiên tài có thể tìm ra lối săn mồi. Người bình thường có thể chỉ lang thang trong sương mù.
“Bia hai chiều” cần thiết
Không phòng ban, không chức danh, không đánh giá.
Mô hình tổ chức “sinh ra cùng AI” này phản quan liêu, cố ý loại bỏ cấu trúc. Các công ty lớn đã rất khó chuyển sang mô hình này, còn các công ty nhỏ thường bỏ lỡ cơ hội vì mở rộng quá sớm theo kiến trúc truyền thống. Đây là một cuộc chiến bất cân xứng.
Tại đây, tác giả viện dẫn khái niệm kinh điển từ tiểu thuyết Thế giới ba thể. Trong câu chuyện ấy, một nền văn minh cao cấp thản nhiên sử dụng một vũ khí tên “bia hai chiều”, khiến Hệ Mặt Trời sụp đổ từ ba chiều xuống hai chiều. Hành tinh, ngôi sao, con người—tất cả đều biến thành một tấm ảnh phẳng không độ dày.
Tác giả cho rằng, Moonshot AI đang chủ động ném một “bia hai chiều” như thế vào chính mình.
Không phải để tiêu diệt đối thủ, mà để nén tổ chức xuống mức hiệu quả tối đa.
Không có chiều sâu cấp bậc, không có bức tường ngang phòng ban, không có sự rối rắm ba chiều của chính trị văn phòng. Chỉ còn “mô hình” và “trí tuệ” đối diện trực tiếp với nhau ở dạng giản lược nhất.
Trong thời đại AI, mỗi công ty khởi nghiệp đều buộc phải ném một “bia hai chiều” vào chính mình. Sự trỗi dậy của các công ty một người phản ánh cùng một sự bùng nổ thế hệ của nhân tài “sinh ra cùng AI”. Nếu công nghệ có thể nén năng lực tổ chức xuống tận cá nhân, thì tầng quản lý trung gian sẽ bốc hơi hàng loạt. Tổ chức bị nén phẳng. Không còn những khúc quanh vòng vèo. Mỗi người đều bị ép phải đối diện trực tiếp với vấn đề bản thân.
Đây có thể là quy luật cứng về tiến hóa tổ chức trong thế giới kinh doanh.
Mỗi người, cuối cùng đều sẽ bị gập lại.
Một khi mọi người phơi bày trên cùng một mặt phẳng, việc một người ảnh hưởng đến năm mươi người không còn là kỳ tích quản trị, mà trở thành điều bình thường. Khoảng cách từ trung tâm đến biên được định nghĩa lại. Những người dựa vào chức danh và OKR làm tọa độ có thể ngạt thở ngay lập tức. Nhưng các thiên tài trên mặt phẳng phơi bày này có thể mạnh mẽ giải cấu trúc chính trí tuệ; còn những “người bảo vệ” thì dọn sạch nhiễu và sự gia tăng entropy, với tư thế khiêm tốn, tự xem mình là những tiên phong mở rộng biên giới văn minh nhân loại.
Tuy nhiên, sự chuyển đổi từ ba chiều sang hai chiều là không thể đảo ngược.
Điều này có nghĩa Kimi không thể quay đầu.
Mỗi lần điều chỉnh chiến lược đều trở thành một vòng lặp hỗn loạn rủi ro cao. Đối thủ vẫn có thể từ từ rẽ ngoặt trong mê cung, nhưng nếu Moonshot AI cố gắng mở rộng quy mô một cách liều lĩnh, công ty có thể tự xé rách cấu trúc của chính mình. Việc tự giảm chiều tổ chức này chỉ có thể chấp nhận được vì nó phục vụ một mục tiêu táo bạo hơn.
Điểm cuối của việc giảm chiều tổ chức là nâng chiều trí tuệ.
Chỉ khi trí tuệ mô hình vượt ngưỡng tới hạn, cao đến mức đủ thoát khỏi mọi “giếng hấp dẫn” của tổ chức hữu cơ, Moonshot AI mới thực sự nghiền nát lợi thế tổ chức của đối thủ, chứng minh rằng canh bạc không thể đảo ngược này là đúng đắn.
Lúc ấy, các tranh luận về bán kính quản lý hay kiến trúc tổ chức sẽ không còn quan trọng. Cũng như việc hỏi nền văn minh Tam Thể đang ở chiều nào—điểm trọng tâm thực sự là, vũ khí giảm chiều của họ đã viết lại luật chơi của chiến tranh.
Lúc ấy, “Moonshot AI” sẽ không còn là một ẩn dụ.
Nó sẽ trở thành một nguồn sáng chiều cao, chiếu sáng mặt tối của vũ trụ trí tuệ. Tất cả những cơn đau tổ chức trước đây chỉ là lớp cách nhiệt bị cháy rụi khi tàu đổ bộ xuyên qua tầng khí quyển.
Hoặc thần thánh hóa trong lúc vươn lên,
Hoặc niêm phong trong lúc sụp đổ.
Không có con đường thứ ba.
Tất cả các tên tiếng Anh trong bài đều là tên giả.
Chào mừng tham gia cộng đồng chính thức TechFlow
Nhóm Telegram:https://t.me/TechFlowDaily
Tài khoản Twitter chính thức:https://x.com/TechFlowPost
Tài khoản Twitter tiếng Anh:https://x.com/BlockFlow_News
@ruima
