BN sang trái, OK sang phải: Sự lặp lại lịch sử trong chiến lược bố cục hệ sinh thái của Alibaba và Tencent
Tuyển chọn TechFlowTuyển chọn TechFlow
BN sang trái, OK sang phải: Sự lặp lại lịch sử trong chiến lược bố cục hệ sinh thái của Alibaba và Tencent
Một bên thúc đẩy mở rộng quy mô thông qua sự thống trị cao độ, một bên không ngừng mở rộng phạm vi hệ sinh thái thông qua kết nối cởi mở.
Chuyên sâu báo cáo Web3Tác giả: YettaS
Là một người quan sát xuyên không gian và thời gian, tôi dường như nhìn thấy hình ảnh của Alibaba và Tencent thời Web2 trong chiến lược định vị của Binance và OKX. Một bên thúc đẩy mở rộng quy mô thông qua sự chi phối mạnh mẽ, một bên không ngừng mở rộng bờ cõi sinh thái bằng kết nối cởi mở. Dù hoạt động trong những ngành nghề và thời đại hoàn toàn khác biệt, nhưng hành trình chiến lược của các tập đoàn lớn này lại kỳ lạ giống nhau đến kinh ngạc.
Một, BN: Chi phối mạnh để mở rộng quy mô
Binance luôn xuất hiện với tư cách là người dẫn đầu trong ngành công nghiệp của chúng ta. Các dự án nhận được đầu tư từ Binance sẽ mang nhãn hiệu Binance, các dự án xây dựng trên BSC được coi là "con cháu nhà Binance", Launchpool chia rất nhiều token cho holder $BNB, hay khi một dự án lên sàn hoạt động kém, người ta thường chưa mắng dự án mà đã mắng Binance trước.
Binance lấn át tất cả, trở thành thương hiệu lớn nhất.
Thực tế, sự trỗi dậy của hệ sinh thái BSC trong chu kỳ trước là minh chứng rõ ràng hơn: Pancake và Venus trực tiếp nắm bắt các điểm nóng lớn nhất trên ETH để thúc đẩy mạnh mẽ, sau đó các dự án lần lượt sao chép nhanh chóng; Stepn nổi tiếng trên Solana liền chuyển ngay sang BSC để nối tiếp làn sóng DeFi — toàn bộ hệ sinh thái BSC đã đạt được tăng trưởng quy mô cực nhanh dưới sự kiểm soát chặt chẽ.
Hai, OKX: Mở cửa kết nối, mở rộng bờ cõi sinh thái
Ngược lại, OKX thể hiện sự cởi mở và linh hoạt hơn trong định hướng phát triển hệ sinh thái. Việc phát triển ví (wallet) vừa thu hút người dùng trở thành cổng vào lưu lượng, vừa tận dụng ví để kết nối các hệ sinh thái khác nhau. Sau khi ra mắt Ordinal vào tháng Năm năm ngoái, OKX liên tục bứt phá, góp phần lớn làm sôi động toàn bộ lĩnh vực này; năm nay, OKX cũng là đơn vị nhanh nhất tích hợp Ton, và gần đây tuyên bố OKX Connect là chiến lược hàng đầu hiện tại của ví, giúp tất cả dApp EVM nhanh chóng gia nhập hệ sinh thái Telegram. OKX không trực tiếp kiểm soát hay sao chép bất kỳ dự án nào, mà thông qua mã nguồn mở và API mở, họ trở thành cơ sở hạ tầng "vô hình" của ngành, tạo điều kiện kết nối đầy đủ giữa các dự án và giữa dự án với người dùng.
Ba, Alibaba không có đồng minh, Tencent không có quyền kiểm soát
Cách thức kiểm soát mạnh tay và cách thức mở cửa này hoàn toàn tương tự như sự khác biệt giữa Alibaba và Tencent ngày xưa — câu nói nổi tiếng nhất lúc đó chính là: “Alibaba không có đồng minh, Tencent không có quyền kiểm soát”.
Lấy新零售 (bán lẻ mới) làm ví dụ, mô hình định hướng của Alibaba thiên về tập trung hóa, thông qua việc nắm giữ cổ phần sâu để thực hiện kiểm soát toàn diện về quản lý và vận hành. Ví dụ như mua 100% quyền sở hữu Ele.me, nắm giữ cổ phần chi phối Intime Retail, và tỷ lệ sở hữu lớn tại Sanjiang Shopping — tất cả đều cho thấy Alibaba muốn sử dụng sức mạnh kép từ vốn và công nghệ để tích hợp dọc hệ sinh thái bán lẻ mới. Kiểu bố trí tập trung này phản ánh khát vọng chi phối mạnh mẽ của Alibaba, theo đuổi việc đảm bảo tính đồng bộ tổng thể của hệ sinh thái thông qua quyền kiểm soát quản lý và tiếng nói.
Chiến lược của Tencent thì rõ rệt khác biệt, cốt lõi nằm ở phi tập trung, đóng vai trò là người kết nối để xây dựng một hệ sinh thái kinh doanh mở. Thông qua mini-program, thanh toán, dữ liệu lớn, quảng cáo và nhiều cổng vào khác, Tencent xây dựng một bộ công cụ hoàn chỉnh cho "bán lẻ mới", hỗ trợ các doanh nghiệp hoàn thành chuyển đổi số một cách hiệu quả cao và chi phí thấp. Tỷ lệ sở hữu cổ phần của Tencent trong các doanh nghiệp được đầu tư thường rất nhỏ — ví dụ, Tencent chỉ nắm giữ 5% cổ phần trong Yonghui Superstores, và dưới 20% tại JD.com, xa thấp hơn mức sở hữu nhằm kiểm soát của Alibaba.
Bốn, khởi nguồn khác nhau, con đường khác biệt
Vậy vì sao lại hình thành nên hai kiểu tư duy và mô hình vận hành hoàn toàn đối lập như vậy?
Alibaba khởi nghiệp từ thương mại điện tử, tầm nhìn xuyên suốt “làm cho việc kinh doanh không còn khó khăn trên thế gian này”, cốt lõi là tái cấu trúc quy tắc ngành thông qua tích hợp công nghệ và tài nguyên. Tư duy này khiến Alibaba không tránh khỏi việc đóng vai trò chủ đạo trong toàn bộ hệ sinh thái. Bằng cách cải tổ sâu sắc các cửa hàng phía B, Alibaba mong muốn đạt được sự phối hợp toàn diện, tối đa hóa hiệu ứng lưu lượng và hiệu suất sử dụng tài nguyên. Có thể nói, Alibaba là một “người cải tạo”, thông qua quyền kiểm soát để tái cấu trúc và nâng cấp doanh nghiệp cùng ngành nghề liên quan.
Trong khi đó, lợi thế cạnh tranh cốt lõi của Tencent nằm ở hệ sinh thái xã hội và lưu lượng — bản chất mạng xã hội chính là kết nối, cung cấp công cụ tốt, còn lại hãy để người dùng tự quyết. Do đó, trong định hướng hệ sinh thái, Tencent cũng tương tự: cung cấp lưu lượng, thanh toán, dữ liệu... để các doanh nghiệp tự thực hiện chuyển đổi số, trong quá trình này, then chốt là tận dụng lợi thế “người kết nối” để củng cố và mở rộng cổng vào lưu lượng và dữ liệu của chính mình.
Thậm chí từ cấu trúc tổ chức ta cũng thấy sự khác biệt: Trương Dũng từng sống hơn mười năm trong khách sạn ở Hàng Châu vì Alibaba, trong khi Tencent để Trương Hiểu Long đặt trụ sở WeChat tại Quảng Châu — chỉ từ một khía cạnh nhỏ này cũng phần nào phản ánh đặc điểm riêng biệt của mỗi bên.
Năm, ngành nghề khác nhau, gặp phải sự tương đồng lịch sử
Binance giống như Alibaba, mang sứ mệnh duy trì vị trí số một trong ngành xung quanh lĩnh vực cốt lõi của mình. Binance gọi CEX là trạm chính, mọi thứ đều phải vận hành theo logic chủ đạo của CEX, $BNB là phương tiện hiện thực hóa điều này — ví dụ như việc $BNB trên BNBchain cũng có thể tham gia Launchpool năm nay chính là một định hướng. Binance cần lưu lượng giao dịch, phương pháp hiệu quả nhất là liên tục tạo ra giá trị, tìm kiếm các kịch bản (ví dụ như BSC), thông qua ươm tạo, đầu tư, đưa vào tài nguyên để nuôi dưỡng dự án và cuối cùng thu hoạch — “xưởng mơ ước” là mô hình hiệu quả nhất để duy trì ma trận “lưu lượng + thương hiệu”, và việc tạo giấc mơ chắc chắn đòi hỏi sự kiểm soát mạnh.
OKX không chịu áp lực phải đứng đầu ngành, họ chọn con đường đi đậm chất công nghệ + tuân thủ pháp lý hơn. Star từng đề cập trong bài phát biểu gần đây rằng OKX có ba dòng sản phẩm: CEX, Web3 và Simple. Khác với Binance, OKX không ép buộc Web3 phải gắn bó sâu sắc với CEX, mà cố gắng để Web3 độc lập đi theo con đường do công nghệ dẫn dắt — rõ ràng điều này nhằm mục tiêu chiếm lĩnh hệ sinh thái nhanh và hiệu quả nhất, trong đó ví (wallet) trở thành công cụ then chốt, là cổng vào trọng tâm cho việc chiếm lĩnh và kết nối toàn bộ hệ sinh thái Web3.
Tất nhiên, định hướng chiến lược chưa bao giờ có thể dự đoán rõ ngay từ ban đầu, chẳng ai vung tay một cái rồi cứ thế bước vào con đường tươi sáng. Quá trình này luôn đầy rẫy áp lực nội tại và biến số, chìa khóa nằm ở việc phản hồi nhanh và thử sai liên tục.
Ngày xưa, cuộc chiến 3Q giữa Tencent và 360 buộc người dùng chọn một trong hai đã bị thị trường chỉ trích nặng nề, cuối cùng bị chính phủ can thiệp buộc dừng lại; Tencent cũng từng thử nghiệm thương mại điện tử B2C với Paipai, nhưng cuối cùng bán lại cho JD.com để đổi lấy 15% cổ phần. Khi hào moat về mạng xã hội và lưu lượng của họ đã đủ sâu, họ nhận ra việc dùng lưu lượng để kết nối sẽ phù hợp hơn là tự làm mọi thứ. Tham vọng này cũng tồn tại trong crypto: OKX từng mất lợi thế vì không ra nước ngoài kịp thời do áp lực quản lý, OKexChain từng mong muốn xây dựng hệ sinh thái nội bộ lớn mạnh để tranh phần trong thế giới blockchain công cộng, Wallet cũng từng muốn tự xây DEX để chuyển đổi lưu lượng — nhưng tất cả đều thất bại giữa chừng. Thường thì người ta không cam lòng với gen di truyền của mình, nhưng cuối cùng vẫn phải khuất phục trước nó.
Sự tương đồng lịch sử được phản chiếu qua những thời đại và ngành nghề khác nhau.
Phía sau hai mô hình này là lựa chọn của doanh nghiệp khi đối mặt với các môi trường bên ngoài khác nhau. Binance và Alibaba đều lấy quyền chi phối trong lĩnh vực cốt lõi làm trung tâm, dựa vào khả năng kiểm soát mạnh và tích hợp tài nguyên để thúc đẩy phát triển hệ sinh thái, đảm bảo tiếng nói và mở rộng quy mô trong ngành theo cách “toàn bộ stack”. Trong khi đó, OKX và Tencent chọn chiến lược cốt lõi là mở cửa và kết nối, trao quyền cho hệ sinh thái thông qua công cụ công nghệ và nền tảng, giảm nhẹ kiểm soát trực tiếp, tự đặt mình vào vị trí cơ sở hạ tầng của hệ sinh thái, thúc đẩy sự tương tác tự do giữa dự án và người dùng, từ đó đạt được việc chiếm lĩnh hệ sinh thái một cách nhanh chóng.
Hai mô hình này không hình thành một cách ngẫu nhiên, mà bắt nguồn từ gen sản phẩm và sứ mệnh khác biệt của doanh nghiệp. Một bên nhấn mạnh quyền kiểm soát và năng lực tích hợp tài nguyên, theo đuổi địa vị ngành thông qua độc quyền quy mô lớn; bên còn lại nhấn mạnh phi tập trung và năng lực kết nối, tận dụng sự tự phát triển của hệ sinh thái để không ngừng mở rộng bản thân.
Các ngành nghề khác nhau, các thời điểm khác nhau, nhưng các gã khổng lồ kinh doanh luôn tìm ra con đường tối ưu phù hợp với gen di truyền của chính mình.
Chào mừng tham gia cộng đồng chính thức TechFlow
Nhóm Telegram:https://t.me/TechFlowDaily
Tài khoản Twitter chính thức:https://x.com/TechFlowPost
Tài khoản Twitter tiếng Anh:https://x.com/BlockFlow_News
@YettaSing
