表面的な華やかさの裏で、OpenAIが直面する「4大困難」
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表面的な華やかさの裏で、OpenAIが直面する「4大困難」
ベンディクト・エヴァンズ氏は、技術的なモア（護城河）の欠如、ユーザーのロイヤルティ（粘着性）の不足、プラットフォーム戦略に「フライホイール効果」が見られないこと、および製品戦略が研究所の研究開発方向に縛られていることなどが、OpenAIの長期的な競争力を脅かしていると指摘しています。
Web3業界の深掘り報道に専念し潮流を洞察執筆：趙穎
出典：Wall Street Insights
a16zの元パートナーで著名なテクノロジー分析家ベンディクト・エヴァンス氏は、先日、OpenAIが表面的な繁栄の裏で直面している4つの根本的な戦略的課題を鋭く指摘する深層分析記事を発表した。彼は、OpenAIが膨大なユーザー基盤と十分な資金力を有しているにもかかわらず、技術的モアット（護城河）の欠如、ユーザーのロイヤルティ不足、競合他社の急速な追撃、および製品戦略が研究所の研究開発方向に制約されているといった問題が、同社の長期的な競争力に脅威を及ぼしていると論じている。
エヴァンス氏は、OpenAIの現在のビジネスモデルには明確な競争優位性が存在しないと指摘する。同社は独自の技術もなければネットワーク効果も形成しておらず、週間アクティブユーザー数9億人のうち有料ユーザーはわずか5％にとどまり、さらに80％のユーザーが2025年に送信したメッセージ数は1,000件未満——つまり平均すると1日に3回未満のプロンプト送信に過ぎない。この「1マイル広く、1インチ浅い」利用パターンは、ChatGPTがユーザーの日常習慣になっていないことを示唆している。
一方で、グーグルやメタなどのテクノロジー大手企業は既に技術面でOpenAIに追いつき、自らの流通チャネルの強みを活かして市場シェアを奪い始めている。エヴァンス氏は、AI分野における真の価値は、まだ発明されていない新たな体験や応用シーンから生み出されるものであり、OpenAI単独ではこうしたすべてのイノベーションを創出することは不可能だと考えている。そのため、同社はインフラストラクチャーからアプリケーション層に至るまで、あらゆるフロントで同時に戦わざるを得ない状況にある。
エヴァンス氏の分析は、ひとつの核心的矛盾を明らかにする：OpenAIは大規模な資本投入とフルスタック・プラットフォーム戦略によって競争上のバリアを築こうとしているが、ネットワーク効果やユーザーのロックイン（囲い込み）メカニズムが欠如しているため、こうした戦略が本当に機能するかどうかは依然として不透明である。投資家にとっては、これによりOpenAIの長期的バリュー・プロポジションおよびAI競争構図における実際の立ち位置を再評価する必要があることを意味する。
技術的優位性の消失：モデルの均質化が進行
エヴァンス氏は、分析の中で、現在およそ6つの機関が競争力のある最先端モデルをリリースできるようになっており、その性能はほぼ同等であると指摘する。各社は数週間ごとに互いに性能を上回り合うが、いずれも他社が到底及ばないような技術的リーダーシップを確立できていない。これは、Windows、Google検索、Instagramなどのプラットフォームとは対照的である——これらはネットワーク効果によって市場シェアを自己強化し、競合がいかに多額の資金と労力を投入しても、その独占を打ち破ることが極めて困難になっている。
このような技術的平等化の状況は、何らかのブレイクスルーによって変化しうるが、最も目立つ可能性は「継続学習能力」の実現である。しかしエヴァンス氏は、現時点でOpenAIがこれを計画的に推進できるとは考えていない。もう一つの差別化要因として考えられるのは、ユーザーからのデータや業界特化型データなど、独自データの規模による効果だが、既存のプラットフォーム企業もこの点において同様に優位性を有している。
モデル性能が収斂する中、競争の焦点はブランドおよび流通チャネルへと移っている。GeminiやMeta AIの市場シェアの急伸は、まさにこのトレンドを裏付けている——一般ユーザーにとってこれらの製品はほとんど区別がつかず、グーグルやメタは強力な流通力を持つ。これに対し、AnthropicのClaudeモデルはベンチマークテストでしばしばトップクラスの成績を収めているものの、消費者向け戦略および製品の欠如により、消費者認知度は事実上ゼロに近い。
エヴァンス氏は、ChatGPTをNetscapeに例え、後者はブラウザ市場で初期の優位性を確保したが、最終的にはマイクロソフトの流通力によって敗北したと論じる。彼は、チャットボットとブラウザが直面する差別化の難しさは同じだと考えている：両者とも本質的に「入力ボックス」と「出力ボックス」にすぎず、製品としての革新余地は極めて限られているのだ。
ユーザー基盤の脆弱性：規模の大きさがロイヤルティ不足を隠蔽
OpenAIは週間アクティブユーザー8～9億人という明確な先行優位性を有しているが、エヴァンス氏は、この数字が深刻なユーザー関与度の低さを隠蔽していると指摘する。ChatGPTを既に知り、使い方も理解している大多数のユーザーは、それを日常的な習慣には育てていない。
データによれば、ChatGPTユーザーのわずか5％のみが有料契約しており、米国のティーンエイジャーでさえ、週に数回以下しか利用しない割合が、毎日複数回利用する割合を大きく上回っている。OpenAIが「2025年年次サマリー」イベントで公表したところでは、ユーザーの80％が2025年に送信したメッセージ数は1,000件未満であり、単純計算で1日平均3回未満のプロンプト送信に相当し、実際の会話回数はさらに少ない。
このような浅い利用形態は、大多数のユーザーが異なるモデル間の個性や重点の違いを見いだせないばかりか、「メモリ」機能などロイヤルティ向上を目的とした機能の恩恵を受けることもできないことを意味する。エヴァンス氏は、メモリ機能はロイヤルティを高めるには有効でも、ネットワーク効果を生むものではないと強調する。また、より大きなユーザー基盤から得られる利用データは確かに有利な要素となりうるが、80％のユーザーが週に数回しか利用しないという状況では、そのメリットの程度には疑問が残る。
OpenAI自身も問題を認め、「モデルの能力」と「ユーザーの実際の利用」の間に「能力ギャップ」が存在すると述べている。エヴァンス氏は、これは単に「プロダクト・マーケット・フィット（PMF）」が明確でないという事実を回避する表現だと見ている。ユーザーが日常的に「これを使って何をすればいいのか」と思いつかないなら、それはまだ彼らの生活を変えていないということだ。
同社が広告事業を開始した背景には、有料ユーザーが全体の10％未満であるという現実を踏まえ、90％以上の非有料ユーザーのサービスコストをカバーしようとする意図もあるが、より戦略的な意義としては、こうしたユーザーに最新かつ最強（そして最も高価な）モデルを提供することで、関与度を高めようという試みである。しかしエヴァンス氏は、ユーザーが今日あるいは今週中にChatGPTを使って何をしたいかが思いつかない状況で、より優れたモデルを提供しても、それが状況を変えるのかどうかを疑問視している。
プラットフォーム戦略への懐疑：真のフライホイール効果の不在
昨年、OpenAIのCEOサム・アルトマン氏は、同社の諸施策を一貫した戦略に統合しようと試み、一枚の図表を提示したうえで、ビル・ゲイツ氏の言葉を引用した。「プラットフォームとは、パートナーのために創出する価値が、自社のために創出する価値を上回るものである」。同時に、CFOは別の「フライホイール効果」を示す図表を発表した。
エヴァンス氏は、フライホイール効果は洗練され、整合性のある戦略であると評価する：資本支出そのものが好循環を生み出し、その上でフルスタックなプラットフォーム企業を構築する基盤となる。チップやインフラストラクチャーからスタートし、技術スタックの各レイヤーを段階的に上に向かって構築していくことで、より上位のレイヤーほど、他の人が自社のツールを使って自らの製品を創出することを支援できるようになる。誰もが自社のクラウド、チップ、モデルを利用するようになり、さらに上位レイヤーでは、技術スタックの各レイヤーが相互に補完・強化され、ネットワーク効果とエコシステムを形成する。
しかしエヴァンス氏は率直に、これは誤った類似であると断じる。OpenAIは、かつてマイクロソフトやアップルが持っていたようなプラットフォームおよびエコシステムのダイナミクスを有しておらず、提示されたフライホイール図は実際には真のフライホイール効果を示していないと主張する。
資本支出の観点から見ると、四大クラウド企業は昨年、インフラストラクチャーに約4,000億ドルを投じ、今年は少なくとも6,500億ドル以上を投入すると発表している。一方、OpenAIは数か月前に、将来の算力投入として1.4兆ドルおよび30ギガワットを約束した（ただし明確なタイムラインは提示されていない）と表明したが、2025年末時点での実際の使用量は1.9ギガワットにとどまっている。既存の事業から大量のキャッシュフローを得られていないため、同社は資金調達および他社の貸借対照表（一部は「循環収益」を含む）を活用してこれらの目標を達成しようとしている。
エヴァンス氏は、大規模な資本支出は単に「席を確保する」ことにはなるかもしれないが、それ自体が競争優位性にはならないと考える。彼は、AIインフラストラクチャーのコストを航空機製造や半導体産業に例え、ネットワーク効果はなく、各世代の製品の製造工程はますます困難かつ高コストになり、最終的にはごく少数の企業だけが最前線を維持するために必要な投資を継続できるようになると論じる。しかし、TSMCは最先端チップ分野で事実上の独占的地位を有しているにもかかわらず、その地位が上流の技術スタックでレバレッジや価値獲得能力を生んでいるわけではない。
エヴァンス氏は、開発者がWindows向けアプリを構築しなければならないのは、それがほぼすべてのユーザーを抱えているからであり、ユーザーがWindows PCを購入しなければならないのは、ほぼすべての開発者がそこにアプリを構築しているからである——これがネットワーク効果であると説明する。しかし、生成AIを用いて優れた新アプリや新製品を発明したとしても、あなたは単にAPI経由でクラウド上で動作する基礎モデルを呼び出すだけでよく、ユーザーはあなたがどのモデルを使っているかを知ることも、気にすることもない。
製品主導権の喪失：戦略が研究所に支配される
エヴァンス氏は、記事冒頭で、OpenAIの製品責任者フィジィ・シモ氏が2026年に語った一節を引用している。「ヤクブとマークが長期的な研究方向性を定めます。数か月の作業を経て、驚くべき成果が生まれ、研究員が私に連絡してきます。『とてもクールなものができました。これをチャットでどう使えばいいですか？企業向け製品ではどう活用できますか？』」
この発言は、スティーブ・ジョブズ氏が1997年に述べた名言と鮮烈な対比をなす。「顧客体験から出発し、そこから逆算して技術へと辿っていくべきだ。技術から出発して、どこで売れるかを後から探すのは間違いだ」。
エヴァンス氏は、AI研究所の製品責任者である場合、自らのロードマップをコントロールすることはできず、製品戦略を策定する能力は極めて限定的であると論じる。朝起きてメールを開けば、研究所が何を生み出したかがわかる。そしてあなたの仕事は、それを単に「1つのボタン」にすることに過ぎない。戦略はどこか別の場所で決定されているが、一体どこで？
この問いは、OpenAIが直面する根本的な課題を浮き彫りにする：2000年代のグーグルや2010年代のアップルとは異なり、OpenAIの賢く野心的な従業員たちが創出したものは、本当に効果的かつ他社が容易に模倣できない製品ではない。エヴァンス氏は、過去12か月間のOpenAIの活動を解釈するひとつの見方として、サム・アルトマン氏がこの事実を深く認識し、音楽が止まる前に、同社の評価額をより永続的な戦略的位置に転換しようとしていると論じている。
昨年の大部分の期間、OpenAIの答えは「すべてのことに、同時に、即座に取り組む」であった。アプリケーション・プラットフォーム、ブラウザ、ソーシャル動画アプリ、ジョニー・アイヴ氏との共同作業、医療研究、広告事業など。エヴァンス氏は、これらの中には「全方位攻勢」と見受けられるものや、単に積極的な人材採用を急いだ結果として生じたものもあると見る。また、時には、かつて成功したプラットフォームの形式を単に模倣しているように見え、その目的やダイナミクスを十分に理解していない印象を与えることもある。
エヴァンス氏は繰り返し「プラットフォーム」「エコシステム」「レバレッジ」「ネットワーク効果」などの用語を用いるが、これらはテクノロジー業界で広く使われながらも、その定義は極めて曖昧であると認めている。彼は大学時代の中世史教授ロジャー・ロヴァット氏の言葉を引用する。「権力とは、人々に彼らが望まないことをさせることのできる能力である」。まさにこれが真の問題なのである：OpenAIは、自社のシステムが実際に何をするかに関係なく、消費者、開発者、企業に対して、より多く自社のシステムを利用するよう促す力を持っているのか？ マイクロソフト、アップル、フェイスブックはかつてこの力を有していた。アマゾンも同様である。
エヴァンス氏は、ビル・ゲイツ氏の言葉を解釈するよい方法のひとつとして、プラットフォームが真に実現するのは、全テクノロジー業界の創造力を活用することで、自らがすべてを発明する必要がなくなるという点にあると論じる。そうすれば、より大規模に多くのものを構築できるが、それらはすべて自社のシステム上で行われ、自社がそれを統制する。基礎モデルは確かに倍増器であり、多数の新しいものがそれらを用いて構築されるだろう。しかし、競合他社がすでに同様のものを構築済みであっても、なぜ誰もが必ずあなたの製品を使う必要があるのか？ 競合がどれほど多額の資金と労力を投入しても、なぜあなたの製品が常に競合を凌駕し続けるのか？
エヴァンス氏は結論として、こうした優位性がなければ、あなたが唯一持っているのは日々の実行力に過ぎないと述べる。他の誰よりも実行力を発揮できるというのは当然の願望であり、いくつかの企業は長い期間にわたってそれを実現してきたし、さらには自らがそれを制度化したと信じ込んでいることもある。しかし、それは戦略ではない。
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