a16z 创始人：创业成功最需要的是什么？

撰文：Marc Andreessen

编译：极客翻译君

摘要：本文来自于 a16z 与网景浏览器创始人马克·安德森在 2007 年所写的系列博客，主要针对创业者与 VC 相关话题。在本文涉及的这篇博客中，马克·安德森从自身经历与所见所闻出发，指出对于创业团队而言，成功的最重要因素不是团队和产品，而是所处的市场，或者说是 PMF（产品与市场契合）。

由于马克·安德森是成功的连续创业者，并且在互联网与风险投资行业具有显赫的建树，我们认为他的见解颇有说服力，对此我们将这篇博客翻译为了中文，希望能为广大创业者带来一些启发。

正文：这篇文章讲的是对于一家初创公司而言唯一重要的事。但首先，我们需要了解一些理论基础：如果你观察一大批初创企业，比如 30 到 40 家甚至更多，尽可能排除偶然性并寻找规律，那么你会发现两个显而易见的事实：

第一个显而易见的事实：

初创企业的成功程度存在极大差异——有些公司成功得令人难以置信，有些公司高度成功，许多公司只是勉强成功，还有相当一部分公司直接失败。

第二个显而易见的事实：

初创公司的三个核心要素——团队、产品和市场——在水平和质量上差异巨大。

在任何一家初创公司中，团队成员都可能有非常优秀的，也有缺陷明显的；有的公司做的产品堪称工程杰作，有的则勉强可用；而公司所处的市场可能是蓬勃发展中的，也可能是夕阳产业。

于是我们开始思考：创业成功与什么因素最相关——团队、产品，还是市场？或者更直接地问，成功的决定因素是什么？对于研究初创企业失败的人来说，最危险的是什么：糟糕的团队、薄弱的产品，还是不理想的市场？

让我们先来定义几个关键术语：

• 团队的水准：CEO、高管、工程师以及其他核心成员有多高的适配性把握住机遇。在衡量团队时，我更关注执行力而不是经验，因为科技行业的历史中，充满了初出茅庐的人组建团队却获得巨大成功的案例。

• 产品的质量：产品对真实用户的吸引力如何。产品是否易用？功能是否丰富？运行是否流畅？是否易于扩展？打磨得有多精致？是否有缺陷？

• 市场的规模：指产品面对的潜在客户 / 用户的数量及其增长速度（假设规模化后盈利是可行的，即获客成本低于客户带来的收入）。

一些人可能会质疑我的分类方式：「如果没人需要，一个产品还能有多好？」换句话说，产品的质量难道不是由它对许多客户的吸引力决定的吗？

答案是否定的。产品质量和市场规模是完全不同的概念，对此的经典例子是：许多软件应用是针对几乎没人用的操作系统开发的。你可以问一问为 BeOS、Amiga、OS/2 或 NeXT 应用程序市场做过开发的程序员，「优秀的产品」和「规模庞大的市场」之间的区别是什么。

团队、产品和市场的优先级

所以，如果你问企业家或 VC，对于初创团队而言，团队、产品或市场哪个最重要，许多人会说是团队。这是一个显而易见的答案，部分原因是：在公司的初创阶段，你对其团队背景了解得更多，而对产品和市场知之甚少——因为产品尚未完成，市场往往也未被充分探索。

此外，我们从小接受的教育都强调「人是最重要的资产」。至少在美国，重视人的观念深入到了我们的文化中，包括高中时的自尊心教育计划，以及《独立宣言》中提到的「生命、自由和追求幸福的权利」。因此，「团队是最重要的」的答案听起来「很正确」。

但如果你问一些工程师，他们可能会说产品最重要。对于科技行业而言，产品的确是中心，初创企业的使命是发明产品，客户购买并使用产品。苹果和谷歌是当今业界最成功的公司，因为他们制造了最好的产品。没有产品就没有公司可言。试想一下，拥有一支优秀的团队却没有产品，或者拥有潜力巨大的市场却没有产品，这样的公司会成什么样？

但就我个人而言，我持第三种观点——我认为市场是初创企业成败的最重要因素。为什么？因为在一个庞大的市场中——一个拥有大量真实潜在客户的市场中，市场会推动产品从初创企业中脱颖而出。市场有需求，并且市场一定会被满足，只要出现第一个可行的产品。这样的产品不需要非常优秀，它只需要基本可用就行。市场也并不在意团队有多么优秀，只要团队能交付出基本可用的产品。

换句话说，客户会主动找上门来购买产品，你的主要目标只是应付客户需求并交付产品。甚至于在一个潜力巨大的市场中，团队的水平可以在自发的得到提升。具体的案例可以参考搜索引擎、线上拍卖平台与路由器市场。

相反，在一个行情糟糕的市场中，即使你有世界上最好的产品和一支绝对优秀的团队，你还是会失败。你会浪费多年的时间去寻找那些根本不存在的客户，你优秀的团队最终会士气低落并辞职，你的初创公司也会倒闭。具体案例可以参考视频会议、工作流软件和小额支付的市场。

Rachleff 创业成功法则

Andy Rachleff（曾任 Benchmark Capital 合伙人）曾总结以下观点：

1. 当优秀的团队遇到糟糕的市场，市场会赢。

2. 当糟糕的团队遇到优秀的市场，市场仍然会赢。

3. 当优秀的团队遇到优秀的市场，奇迹会发生。

市场才是初创企业成功与否的决定性因素，糟糕的市场环境无法被卓越的团队或优秀的产品挽救。你可能会搞砸一个伟大的市场——这种事已经发生过，而且并不罕见——但假设团队具备基本能力，产品基本可以接受，那么一个伟大的市场往往等于成功，一个糟糕的市场往往等于失败。归根结底还是市场最重要，无论是优秀的团队还是出色的产品都无法挽救糟糕的市场。

问题在于，对于初创团队而言，该怎么做？首先，既然团队是你一开始最能控制的因素，而且每个人都希望拥有一支优秀的团队，那么优秀的团队实际上能给你带来什么呢？也许一个优秀的团队能给你带来一款还可以的产品，理想的话，能带来一款优秀的产品。然而，我可以举出很多优秀团队把产品搞砸的例子，事实上，优秀的产品真的很难打造。

希望一支优秀的团队也能为您带来优秀的市场——但我也可以列举很多优秀团队在糟糕的市场中表现出色的例子，但最终却失败了。不存在的市场不会在乎您有多聪明。

根据我的经验，最常出现的优秀团队与劣质产品 / 糟糕市场相结合的情况，是第二次或第三次创业的人，他们的第一次创业取得了巨大的成功，于是创始人开始变得自大，然后接连犯错。假设现在有一位备受瞩目、非常成功的软件公司企业家，他正在为最新的创业公司投入大约 8000 万美元的资金，但结果除了能上新闻或得到几个参与测试的客户外，几乎没取得任何成果——因为他所构建的东西几乎没有市场。

相反，很多实力较弱的团队由于所处市场的业务规模巨大，而获得了巨大成功。最后，引用 Tim Shephard 的话：「在同样的市场和产品条件下，优秀的团队总能击败平庸的团队。」

下面我们引出第二个问题：优秀的产品难道不能创造出巨大的新市场吗？有些情况下的确可以，但这种情况并不多见。比如 VMWare 是最近一家这样做的公司——VMWare 的产品一开始就具有深远的变革性，它催化了操作系统虚拟化的全新运动，而操作系统虚拟化最终形成了一个巨大的市场。

当然，在这种情况下，你的团队有多优秀并不重要，只要团队能让产品满足市场所需的基本质量，并将其推向市场即可。我并不是说您不该注重团队质量，或者说 VMWare 的团队不够强大，我是说，只要将像 VMWare 一样具有变革性的产品推向市场，您就一定会成功，仅此而已。除此之外，我不会指望你的产品能从零开始创造出一个新的市场。

第三个问题：作为一家初创公司的创始人，我该怎么做？下面让我们来介绍一下 Rachleff 的创业成功推论：唯一重要的事情是实现产品 / 市场的契合，即 PMF。PMF 意味着在良好的市场条件下，拥有能够满足该市场需求的产品。

当产品 / 市场不匹配时，客户没有从产品中获得足够的价值，口碑没有传播开来，使用量增长得不是很快，媒体评论有点「乏味」，销售周期太长，很多交易无法完成。

而当产品 / 市场契合时，客户下单的速度和你生产产品的速度一样快，使用量的增速和你增设服务器的速度一样快。客户付的钱在你的公司账户上越积越多，你尽可能快地招聘销售人员。记者们打电话来，因为他们听说了你的热门产品，想和你谈谈。你开始获得哈佛商学院的年度企业家奖，VC 们在你的房子外面监视着并随时想投资于你的公司。但实际上，许多初创企业在产品 / 市场契合之前就失败了，而他们之所以失败，是因为他们从未实现 PMF。

更进一步，我认为任何初创企业的生命都可以分为两个部分：产品 / 市场契合之前（称之为「BPMF」）和产品 / 市场契合之后（「APMF」）。当您是 BPMF 时，请全神贯注于实现 PMF，尽一切努力让产品 / 市场契合，包括更换团队人员、重做产品、进入不同的市场、尽全力挖掘用户或是多进行融资——无论你需要什么。

当你真正投入 PMF 的过程中时，你可以忽略其他一切要素。每当你看到一家成功的创业公司时，你都会看到它已经达到了产品 / 市场契合——而且在这个过程中，可能把其他事情都搞砸了，比如营销计划、媒体关系、薪酬政策等方面。但这并不会妨碍到该创业公司的成功。

相反，你会看到，很多运营良好的初创公司在各方面都很完善，有完善的人力资源政策、优秀的销售模式、周密的营销计划、出色的面试流程、美味的餐饮、为所有程序员配备 30 英寸显示器、董事会中有顶级 VC，但却因找不到 PMF 的点而直接跌入悬崖。

讽刺的是，一旦一家初创公司成功了，当你问创始人，是什么让这家公司成功时，他们通常会列举各种与成功无关的事情。人们很难理解因果关系，但在几乎所有情况下，原因实际上是 PMF。不然的话，还能是什么呢？