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贪婪 79
撰文:Marc Andreessen
编译:极客翻译君
摘要:本文来自于 a16z 与网景浏览器创始人马克·安德森在 2007 年所写的系列博客,主要针对创业者与 VC 相关话题。在本文涉及的这篇博客中,马克·安德森从自身经历与所见所闻出发,指出对于创业团队而言,成功的最重要因素不是团队和产品,而是所处的市场,或者说是 PMF(产品与市场契合)。
由于马克·安德森是成功的连续创业者,并且在互联网与风险投资行业具有显赫的建树,我们认为他的见解颇有说服力,对此我们将这篇博客翻译为了中文,希望能为广大创业者带来一些启发。
正文:这篇文章讲的是对于一家初创公司而言唯一重要的事。但首先,我们需要了解一些理论基础:如果你观察一大批初创企业,比如 30 到 40 家甚至更多,尽可能排除偶然性并寻找规律,那么你会发现两个显而易见的事实:
初创企业的成功程度存在极大差异——有些公司成功得令人难以置信,有些公司高度成功,许多公司只是勉强成功,还有相当一部分公司直接失败。
初创公司的三个核心要素——团队、产品和市场——在水平和质量上差异巨大。
在任何一家初创公司中,团队成员都可能有非常优秀的,也有缺陷明显的;有的公司做的产品堪称工程杰作,有的则勉强可用;而公司所处的市场可能是蓬勃发展中的,也可能是夕阳产业。
于是我们开始思考:创业成功与什么因素最相关——团队、产品,还是市场?或者更直接地问,成功的决定因素是什么?对于研究初创企业失败的人来说,最危险的是什么:糟糕的团队、薄弱的产品,还是不理想的市场?
让我们先来定义几个关键术语:
团队的水准:CEO、高管、工程师以及其他核心成员有多高的适配性把握住机遇。在衡量团队时,我更关注执行力而不是经验,因为科技行业的历史中,充满了初出茅庐的人组建团队却获得巨大成功的案例。
产品的质量:产品对真实用户的吸引力如何。产品是否易用?功能是否丰富?运行是否流畅?是否易于扩展?打磨得有多精致?是否有缺陷?
市场的规模:指产品面对的潜在客户 / 用户的数量及其增长速度(假设规模化后盈利是可行的,即获客成本低于客户带来的收入)。
一些人可能会质疑我的分类方式:「如果没人需要,一个产品还能有多好?」换句话说,产品的质量难道不是由它对许多客户的吸引力决定的吗?
答案是否定的。产品质量和市场规模是完全不同的概念,对此的经典例子是:许多软件应用是针对几乎没人用的操作系统开发的。你可以问一问为 BeOS、Amiga、OS/2 或 NeXT 应用程序市场做过开发的程序员,「优秀的产品」和「规模庞大的市场」之间的区别是什么。
所以,如果你问企业家或 VC,对于初创团队而言,团队、产品或市场哪个最重要,许多人会说是团队。这是一个显而易见的答案,部分原因是:在公司的初创阶段,你对其团队背景了解得更多,而对产品和市场知之甚少——因为产品尚未完成,市场往往也未被充分探索。
此外,我们从小接受的教育都强调「人是最重要的资产」。至少在美国,重视人的观念深入到了我们的文化中,包括高中时的自尊心教育计划,以及《独立宣言》中提到的「生命、自由和追求幸福的权利」。因此,「团队是最重要的」的答案听起来「很正确」。
但如果你问一些工程师,他们可能会说产品最重要。对于科技行业而言,产品的确是中心,初创企业的使命是发明产品,客户购买并使用产品。苹果和谷歌是当今业界最成功的公司,因为他们制造了最好的产品。没有产品就没有公司可言。试想一下,拥有一支优秀的团队却没有产品,或者拥有潜力巨大的市场却没有产品,这样的公司会成什么样?
但就我个人而言,我持第三种观点——我认为市场是初创企业成败的最重要因素。为什么?因为在一个庞大的市场中——一个拥有大量真实潜在客户的市场中,市场会推动产品从初创企业中脱颖而出。市场有需求,并且市场一定会被满足,只要出现第一个可行的产品。这样的产品不需要非常优秀,它只需要基本可用就行。市场也并不在意团队有多么优秀,只要团队能交付出基本可用的产品。
换句话说,客户会主动找上门来购买产品,你的主要目标只是应付客户需求并交付产品。甚至于在一个潜力巨大的市场中,团队的水平可以在自发的得到提升。具体的案例可以参考搜索引擎、线上拍卖平台与路由器市场。
相反,在一个行情糟糕的市场中,即使你有世界上最好的产品和一支绝对优秀的团队,你还是会失败。你会浪费多年的时间去寻找那些根本不存在的客户,你优秀的团队最终会士气低落并辞职,你的初创公司也会倒闭。具体案例可以参考视频会议、工作流软件和小额支付的市场。
Andy Rachleff(曾任 Benchmark Capital 合伙人)曾总结以下观点:
当优秀的团队遇到糟糕的市场,市场会赢。
当糟糕的团队遇到优秀的市场,市场仍然会赢。
当优秀的团队遇到优秀的市场,奇迹会发生。
市场才是初创企业成功与否的决定性因素,糟糕的市场环境无法被卓越的团队或优秀的产品挽救。你可能会搞砸一个伟大的市场——这种事已经发生过,而且并不罕见——但假设团队具备基本能力,产品基本可以接受,那么一个伟大的市场往往等于成功,一个糟糕的市场往往等于失败。归根结底还是市场最重要,无论是优秀的团队还是出色的产品都无法挽救糟糕的市场。
问题在于,对于初创团队而言,该怎么做?首先,既然团队是你一开始最能控制的因素,而且每个人都希望拥有一支优秀的团队,那么优秀的团队实际上能给你带来什么呢?也许一个优秀的团队能给你带来一款还可以的产品,理想的话,能带来一款优秀的产品。然而,我可以举出很多优秀团队把产品搞砸的例子,事实上,优秀的产品真的很难打造。
希望一支优秀的团队也能为您带来优秀的市场——但我也可以列举很多优秀团队在糟糕的市场中表现出色的例子,但最终却失败了。不存在的市场不会在乎您有多聪明。
根据我的经验,最常出现的优秀团队与劣质产品 / 糟糕市场相结合的情况,是第二次或第三次创业的人,他们的第一次创业取得了巨大的成功,于是创始人开始变得自大,然后接连犯错。假设现在有一位备受瞩目、非常成功的软件公司企业家,他正在为最新的创业公司投入大约 8000 万美元的资金,但结果除了能上新闻或得到几个参与测试的客户外,几乎没取得任何成果——因为他所构建的东西几乎没有市场。
相反,很多实力较弱的团队由于所处市场的业务规模巨大,而获得了巨大成功。最后,引用 Tim Shephard 的话:「在同样的市场和产品条件下,优秀的团队总能击败平庸的团队。」
下面我们引出第二个问题:优秀的产品难道不能创造出巨大的新市场吗?有些情况下的确可以,但这种情况并不多见。比如 VMWare 是最近一家这样做的公司——VMWare 的产品一开始就具有深远的变革性,它催化了操作系统虚拟化的全新运动,而操作系统虚拟化最终形成了一个巨大的市场。
当然,在这种情况下,你的团队有多优秀并不重要,只要团队能让产品满足市场所需的基本质量,并将其推向市场即可。我并不是说您不该注重团队质量,或者说 VMWare 的团队不够强大,我是说,只要将像 VMWare 一样具有变革性的产品推向市场,您就一定会成功,仅此而已。除此之外,我不会指望你的产品能从零开始创造出一个新的市场。
第三个问题:作为一家初创公司的创始人,我该怎么做?下面让我们来介绍一下 Rachleff 的创业成功推论:唯一重要的事情是实现产品 / 市场的契合,即 PMF。PMF 意味着在良好的市场条件下,拥有能够满足该市场需求的产品。
当产品 / 市场不匹配时,客户没有从产品中获得足够的价值,口碑没有传播开来,使用量增长得不是很快,媒体评论有点「乏味」,销售周期太长,很多交易无法完成。
而当产品 / 市场契合时,客户下单的速度和你生产产品的速度一样快,使用量的增速和你增设服务器的速度一样快。客户付的钱在你的公司账户上越积越多,你尽可能快地招聘销售人员。记者们打电话来,因为他们听说了你的热门产品,想和你谈谈。你开始获得哈佛商学院的年度企业家奖,VC 们在你的房子外面监视着并随时想投资于你的公司。但实际上,许多初创企业在产品 / 市场契合之前就失败了,而他们之所以失败,是因为他们从未实现 PMF。
更进一步,我认为任何初创企业的生命都可以分为两个部分:产品 / 市场契合之前(称之为「BPMF」)和产品 / 市场契合之后(「APMF」)。当您是 BPMF 时,请全神贯注于实现 PMF,尽一切努力让产品 / 市场契合,包括更换团队人员、重做产品、进入不同的市场、尽全力挖掘用户或是多进行融资——无论你需要什么。
当你真正投入 PMF 的过程中时,你可以忽略其他一切要素。每当你看到一家成功的创业公司时,你都会看到它已经达到了产品 / 市场契合——而且在这个过程中,可能把其他事情都搞砸了,比如营销计划、媒体关系、薪酬政策等方面。但这并不会妨碍到该创业公司的成功。
相反,你会看到,很多运营良好的初创公司在各方面都很完善,有完善的人力资源政策、优秀的销售模式、周密的营销计划、出色的面试流程、美味的餐饮、为所有程序员配备 30 英寸显示器、董事会中有顶级 VC,但却因找不到 PMF 的点而直接跌入悬崖。
讽刺的是,一旦一家初创公司成功了,当你问创始人,是什么让这家公司成功时,他们通常会列举各种与成功无关的事情。人们很难理解因果关系,但在几乎所有情况下,原因实际上是 PMF。不然的话,还能是什么呢?
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